@火灾防护产品1.3团队搭建：给人才最佳发挥途径有些团队人才济济，但人才却并未得到真正的施展。为什么？因为没有给予人才最佳的发挥途径，即团队没有搭建好，人才配置失当。因此，团队搭建时，必须要想办法将人才解救出来。首先要完善团队的人才构成，其次要选择正确的搭建模式。1.3.1 优秀团队必须有七种人有七种类型的人才最关键，只要有这七种人就可以组成一个优秀的团队。绝对掌控者 如果团队同时存在几种不同意见，情况就非常棘手，一味地实施民主是无法让公司正常运转的，必须有具有绝对领导权的统一号令，带领大家向前走。 2.技术天才 “创业最好拥有具备技术知识的人才”，这是德国企业家贝恩德施赫尼尔在其所著的《企业家生存指南》中所说的。团队里必须有能够主导技术进程的人。 3.行业资深人士 真正了解行业是极具价值的。经验老道且能力出众的人的作用不仅能创造，还能发现，他们真正明白一个行业需要的是什么。 4.发出质疑声音的人 他们是魔鬼的代言人，常常能发现他人发现不了的问题，任何团队都需要这种人。记住，他们不是故意挑毛病，他们只是能看到正常角度以外的事。 5.专职的销售人才 他们的价值在于，能将团队提供给用户的价值传递出去，并且能得到用户的认可，最终转换为利益。 6.埋头苦干的执行者 团队里如果都是顶尖人才，也无法存在长久，因为缺少木材，再旺的火苗也会熄灭。所以，这种薪柴型人，团队必须要保留下来。 7.连通公司与外界的搭桥者 他们会帮助团队找到新的发展途径和新的支持盟友，他们可以打破所有壁垒，帮助整个团队接近到原本不能接近的人和地方。 1.3.2 六种团队搭建模式 有了优秀的人才，还得有合适的团队建制，给人才以充分发挥的机会。具体哪种团队搭建适合哪种类型的公司呢，以下给出几种优秀的团队搭建模式作为参考。 以技术类成员为核心搭建团队 创业团队离不开对技术的要求，尤其在如今科技为王的年代，创业成功必须基于某种领先的或者新兴的技术，有六对技术的掌控，团队的生命功才能强大起来。因此，技术性团队对成员的基本要求就是都有各自的技术专长，然后团队整体将个体的技术整合起来，形成强大的战斗力。 对于技术类成员为核心搭建起来的团队，在管理时应尽量去除强制或者厚层次管理，仅保留一个能够掌控大局的领导者，其他成员呈横向平级铺开、彼此间没有纵向管辖关系。 待到团队整体实力提高后，可以给其中的技术骨干和对团队做出最大贡献的人的等级进行提升，薪资待遇也要随之增加，但并不增加管理职位，这就避免了以后的服不服问题，也避免了职业通道堵塞的问题，因为每个人面前的通道都是通的，没有人挡着你。 服务于一线员工的平台型团队 团队成立的目的是为了实现某一项任务或者某一项目标，如果团队的人数较少，可以大家一起上阵，但如果团队人数较多，就需要有不同的分工。但不论怎么划分，最终去完成工作的永远是最一线的成员，而其他成员都要为这些一线员工输送必要的资料，以保证一线员工的工作能顺利完成。 也就是说，这种团队相当于一个平台，平台最前沿是直接的任务执行人，也是最该受到保障的人，其他各部门所做的一切工作都是为了服务和保障一线人员，好让他们专心开展工作。 因此，这类团队的运行模式也被称为“养殖场模式”，即把鸡关到笼子里，每天给他们送饲料送水，它们只要不断的成长，然后每天下蛋就可以了。 外包一次性业务的团队 团队用人有这样一个误区：某人是不是我的员工，在于有没有给我签劳动合同，或者在于这个人有没有在我的公司上班。 这是非常错误的观念。现实中有很多在这样的现象，比如，某一人或某几人跟公司签订了劳动合同（完成某款APP的开发），也在公司上班（每天进行开发工作），但如今已经对公司运营没有多大作用了（APP开发完成，现在只需要做简单的技术维护），可见这样的员工并没有为公司的目标去服务。 这种情况可以用张瑞敏先生的一句话来概括：“在过去，我们搞研发总是试图把全球最优秀的技术人员都聘请到我们的研发院来，然后关起门好好搞研发。但是，现在时代不同了，我们要把思维打开，要跟全球所有的研发人员和研发机构展开开放式合作。” 团队成员的价值不应体现在在哪家公司上班，而是在于他们能够充分发挥作用，因此具备“跟外部的各种资源进行开放式对接”的观念很重要。 如果仅是需要开发一个APP，开发完成后就进入了推广环节，开发人员就不再需要了，那就没必要专门招募一批这样的人，只需要将开发的工作外包出去，让对方按照自己的需求实现就好。这种做法虽然在一次性投入上会多一些，但整体的投入相对更少。 国际品牌耐克就是走的外包路线，该公司只有三个部门：品牌运营中心，技术部门（负责工艺），小型加工厂（丰泽做核心零部件）。其他部门都是外包开放式的，生产、广告、渠道、物流甚至很多的管理职能全都有外部更专业的公司来完成。 自我管理、自我领导、自我负责的团队 自我管理型团队通常是由10～20人组成，成员拥有不同的技能，轮换工作，自行负责管理原本由上级承担的管理任务。团队的责任范围包括：控制工作节奏、决定任务分配、安排工作休息，甚至自行挑选成员、相互绩效评估等。此类团队不再需要常规的监督，这就是新型横向型的团队组织。 组成自我管理团队的方式有两种，一种是按照对团队成员行为要求而设定的，另一种是按照员工的职责范围而设定的。 1. 行为设定法 团队成员要自己的工作成果负责；要监控自己的业绩、持续寻求反馈，并及时进行纠正；要积极寻求公司的指导、帮助和资源；要主动地帮助团队其他成员改善业绩。 2. 职责设定法 团队成员需要对工作任务进行计划定制（目标设定）日程安排（开始时间和完成时间）过程控制（工作速度）、工作分配（成员在什么时候什么地点做什么工作）、组织调配（什么人适合什么工作）、做出决策（存货数量、质量控制、工作控制）、问题解决（质量问题、服务问题、纪律问题）。 此外，因为自我管理型团队的相对特殊性，其在设计时必须赋予一定的要求和权限，以保证团队能够正常运转。通常要满足以下五个因素： （1）团队必须囊括各种所需技能类型的员工。 （2）团队成员必须事先进行交叉培训，以综合技能保障团队执行。 （3）团队可以优先获得完成整个任务所需的资源。 （4）团队必须被赋予充分的决策权。 （5）团队必须拥有自主权，以处理一些完成任务所必须的活动。 为临时项目组建的临时团队 团队完成任务的过程中，很难有沿着预期轨道直线发展的，总会因为各种各样的原因而横生枝节。这类意外影响团队向下的工作，必须要解决，而且意外总是发生的很突然，发作的难度系数也很大。因此，在面对意外时，团队应该将这类意外引发的必要要解决的任务单独提出来，组成一个新的任务团队并将其解决。 这类团队因为紧急性需要得到一定的特权，比如事务处理顺序的提前，财政支持上的特许，选人方面的优先调用。在得到上级部门认可后，该团队随即宣告成立，当任务结束后，这个临时的团队就宣告终止了，调用的人都回到原部门中。组建临时团队的好处有以下几点： （1）组织的刚性结构被打破，变得更有弹性，对突发状况更有应对能力。 （2）可以更好的响应外部环境的需求和变化，做出更加精准的应对措施。 （3）任何员工都可以主动申报去临时团队，有利于员工发挥自己的强项。 灵活组建、又能灵活解体的虚拟团队 这类团队的成员散落在不同的地域、不同的国家、相互通过各种的信息技术（电话、传真、邮件、聊天软件、可视图文等）来进行沟通、协调性的合作，很可能成员之间并未见过面。 比如，波音公司在制造波音777飞机时，就采用了虚拟团队的形式，合作成员实现了跨时间、跨地区、跨组织的工作。 其实，虚拟团队的工作状态是：真是的团队成员在虚拟的工作环境下进行实际的工作。无可置疑，虚拟团队是在通讯技术相对发达的时代才可以实现的。相对于传统的团队建设，这种团队有以下的优势。 （1）人才优势。方便集聚世界各地的人才，动态地利用这些人才资源为团队服务。 （2）竞争优势。成员带着各自的技术、知识和信息资源加盟团队，这些单项优势的联合必然形成强大的竞争优势。 （3）效率优势。成员利用信息技术实现连通，缩短了信息沟通和交流所用的时间，最大程度抵消了信息的滞留。 （4）成本优势。打破组织界限，大量利用外部人力资源，组织可以精简机构，减轻人工成本压力。 虚拟团队可分为六种类型，前两种以组建方式划分，后四种以组建目的划分： （1）网络式：成员流动性较高，完成短期的、非常规性的任务。 （2）并形式：成员相对确定，完成常规的、单一功能的任务。 （3）项目团队：为改善某项任务而组建的临时性组织，任务完成后自动解散。 （4）行动团队：对紧急情况或突发事件提供快速反应的组织，危机解决后随即解散。 （5）服务团队：由跨地域提供的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。 （6）管理团队：由跨国公司的高管组成，利用信息技术协同工作