$理想汽车-W(02015)$

【新势力的轮回】。

A:15年前的新势力——吉利、长城、奇瑞；

B:15年后的新势力——蔚来、小鹏、理想

C: 23年后的新新势力：问届，零跑，

它们都选择了一条路径——多品牌策略。

以奇瑞来具体展开：

1999年首辆车型“风云”下线的奇瑞，在10年后的2009年开启多品牌之路。

而就在一年前的2008年，当时奇瑞乘用车销量35.6万辆，连续第十年蝉联自主品牌销量第一。

10年征程以后，那时的尹同跃有了什么想法？

2009年1月，尹同跃在受访时说到——

尹同跃：我们觉得企业的竞争不是规模的竞争，而是一种能力的竞争，特别重要的就是创新的能力。企业要常变，文化要连续。做任何事情都是一种连续函数的创新。

「企业的竞争主要是开发的能力、管理的能力、成本控制的能力、市场开拓能力，特别是企业的这种人心的、文化的定力，这些能力构造了企业在市场上的战斗力。」

尹同跃：早期我们的希望是怎么改变安徽的经济结构、怎么做一个本土品牌。

「我们在2007年的8月份搞了个100万辆下线的活动，我们就感受到，再这么发展下去，还是要做一些调整。」

「打价格战可能短期内会带来一些东西，但是从成本控制的角度，价格战也是有局限的。」

如果品牌建立不起来，消耗的资源和别人一样多，但产品价格比别人低很多的话，这个企业就不可能用跟别人一样多的资源去发展新技术。

尹同跃：「我们对外扩张、经营目标、发展的速度我们更谨慎了。」

对技术、对内部的管理、对我们成本控制、队伍的要求，比以前更高了。奇瑞公司相当长时间都是在创业的，创业者的心态很好，是一种拼搏，是一种创业。

尹同跃：『如果做不到300万辆的规模，这个企业就不能称为世界级企业。』

尹同跃：奇瑞这10年，我是奇瑞公司犯错误最多，造成损失最大的人。奇瑞的损失一多半是我造成的。因为过去决策的时候，可能有的不是很科学，凭自己的感觉。

跟丰田大众比，我们的差距很大，差距大是因为我们的工程师平均年龄很小，经验不足。企业的年龄很小，内在的东西(很少)。一招鲜，吃遍天。

『所以，今年我们要抓流程、管理。』

在奇瑞血战市场10年以后，尹同跃提出『经营要更谨慎、但销量目标要够大，同时要注重品牌。』

类似经营思路，你会发现当下的蔚小理同样也在说着。

但即便如此，当年奇瑞还是选择了冒进，打出多品牌策略。

2009年1月，奇瑞发布全新微车品牌“开瑞”。

3月，奇瑞再发布“Rely威麟”和“Riich瑞麒”两大全新的中高端品牌。

算上奇瑞以后，奇瑞四大品牌集合完毕。

那时候的尹同跃这样说：

「奇瑞连续8年成为自主品牌的头名，出口连续6年成为进出口汽车的头名，市场累计保有量超过了150万台，对于今天奇瑞汽车和中国汽车来说，打造中国品牌的第一阶段目标已经实现。」

「随着中国即将为汽车的第一大市场，奇瑞汽车不能只是中低端产品的代名词，汽车产品需要进行产品升级和技术升级，打造高品质的，原创的，完全中国血统的国际品牌。」

可惜的是，这条多品牌之路走得并不顺利。

2010年，奇瑞推行事业部改革，成立6大事业部——旗云事业部(经济型乘用车)、开瑞事业部(微车)、威麟事业部(商务车)、动力总成事业部、乘用车制造事业部和国际事业部。

另外，旗云车系脱离母系品牌奇瑞，从销售公司中划拨出去。

更重要的是，尹同跃辞去集团CEO，保留董事长职务。

2011年1月，尹同跃表示，「奇瑞要转型，即使销量跌出前十也在所不惜。」

「奇瑞将缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，而不再一味追求数量和速度。」

2012年，尹同跃提出回归“一个奇瑞”，运行了3年的几个品牌事业部还原成一个奇瑞品牌。

尹同跃反省——

「在渠道运作的过程中，我们发现子品牌太多，目前阶段对于母品牌的各种资源起到的是分散作用。」

「在母品牌尚不强大时期，子品牌不仅与之起不到互相支撑的作用，相反还会将母品牌冲淡。」

多品牌策略，看起来是定位划分明确，但难点始终是——市场买不买账？

买账的取决因素是：

1、母品牌够不够强？；

2、子品牌跟母品牌的差异有多大？；

3、为什么大家要买账子品牌？

即将拉开子品牌序幕的蔚来和小鹏，值得深思。

【肥牛】