中曼石油天然气集团股份有限公司
2018年3月至2018年4月投资者调研情况
2018年3月-2018年4月，公司接待了投资者现场调研7次，投资者关注主要问题及答复如下：
问题一：海外市场与斯伦贝谢等国际龙头油服公司竞争中，公司的核心竞争力？
国际四大油服中，每家公司都有自己的高科技手段，斯伦贝谢是以测井为主起家，测井技术不可匹敌，哈里伯顿强项是固井和低渗地区压裂技术，贝克休斯的强项是物探及测录井，威德福的强项是井下工具。
但四大油服均不是以钻井出名的，中曼石油和四大油服竞争，采取的是差异化竞争策略，即以钻井为主体，带动测井、录井、固井、完井、钻井液以及定向井的发展，同时拉动装备制造，从而避开四大油服的正面竞争。
公司的主要核心竞争力如下：
1、 装备制造和工程服务一体化优势：一是可根据施工现场地质情况量身定作钻机，二是现场施工维护保养方便，三是钻井自己制造，成本优势明显，四是生产组织快，效率高，五是在行业低迷时，一体化交锁匙工程服务更容易获得甲方的订单。
2、 井筒技术一体化优势：体现中曼石油工程施工综合大包能力，即以钻井为主体，带动测井、录井、固井、完井、钻井液以及定向井的发展。作为钻井工程承包商可以独立完成绝大部分工程环节的工作，无需选择外包的方式将业务利润让渡给分包商，因此可以实现更高的盈利水平。
3、 核心技术优势强：善于打深井、复杂井、高难度井、长距离水平井，伊拉克巴德拉地区在全球都属于复杂地层构造，中曼突破一个个技术难关，俄气项目单井合同周期从一期325天，二期245天，到三期合同185天,不断缩短,也成为其他国际油服公司和中国国有钻井公司进入俄气项目的一个强有力的壁垒.中曼赢得俄气三期合同。
4、 管理成本比竞争对手低：公司实施扁平化管理，强化一线指挥项目现场，决策效率高，整体管理运行成本低。和国际四大油服相比，中曼管理人员比例大大低于四大油服。通过在海外与中国国企和西方油服公司合作竞争，可以明显感觉到中曼没有西方大油服公司和国企繁琐的管理制度和层级架构，在执行力和运作效率方面，中曼更有竞争力，这点通过俄气项目得到了充分体现。
5、 民企管理机制灵活：中曼实行项目管理体制，激励机制灵活，大大提升员工积极性，很多员工在公司创业时就同公司一起成长。近年随着国际化战略的实施，一大批国际油服的高端人才加盟中曼石油。
6、 文化精神：公司已形成“铁血之旅”的企业文化，相互关心、相互支持，特别具有凝聚力、战斗力，海外项目虽然施工条件很艰苦，但是施工业绩非常好，这也是一种文化。

问题二：公司客户集中度较高，如何避免相关风险?
公司尽管前五大客户贡献的收入占比较高，但公司并不存在对客户的重大依赖，原因如下：
1、客户集中是油服行业的固有特征
现代的石油公司都具备资金密集型、技术密集型、人才密集型等特征，进入门槛非常高，因此石油公司的集中度很高。中国主要的石油公司即中石油、中石化和中海油，俄罗斯主要的石油公司包括俄气、俄石油、卢克石油、巴什石油，全球范围内规模较大的国际石油公司为埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔等。因此，下游客户的集中度高是公司所处的油服行业的典型特征之一。
2、客户集中度高是公司发展历程的必经阶段
公司从2011年正式进入伊朗市场至今，实施“走出去”战略的时间只有7年，与油服行业上百年的历史相比，公司尚处于国际化发展的初期，未来的成长路程还很漫长。
公司作为一家中小型民营油服企业，设备、人员、资金都相当有限，不可能在国际市场全面布局，在切入国际市场的初期，只能集中有限的力量扎实做好少数市场，少数客户的业务。公司只有把每一个项目做好，才能逐渐积累项目经验，增强自身实力，在国际市场树立品牌形象，获取更多业务机会。
因此，公司拓展更多市场，服务更多客户是一个循序渐进的过程，公司必须遵循业务发展的客观规律，通过项目和时间的积累才能逐渐成长为一家客户数量庞大、业务种类丰富的综合性油服公司。
3、2017年开始俄气项目的收入占比会逐渐下降
2014年下半年以来，石油价格出现了断崖式下跌，各大石油公司纷纷缩减其资本性支出，导致油服行业出现了几十年来最大的萎缩。与此同时，公司之前承接的贝克休斯项目、马石油项目等恰好在2015年-2016年期间基本结束，而其他已经签订合同的项目尚未启动，因此导致在2016年俄气项目收入占公司收入总额的比重较高，这是特殊市场环境下出现的偶然现象。
从公司2018年正在执行的合同来看，来自壳牌、俄石油、巴什石油、哈里伯顿的收入会上升，俄气项目的收入占比会有所下降。
4、公司与俄气是互惠互利的合作伙伴关系
1>公司缩短了俄气项目的建井周期
俄气在巴德拉区块的开发最早是由一国际油服公司负责，完成了BD04、BD05井的施工，在P08井上由于技术障碍未能完工，在这三口井的平均建井周期为469天。公司接替该公司在P08井的工作后，用小井眼钻井技术将P08井钻完。此后，公司通过招投标陆续获得了俄气在巴德拉项目上的后续钻井业务合同，公司通过一期和二期项目的实践，已经将该项目的平均建井周期由某一国际油服公司的469天缩短到227天，为俄气节约了大量时间和成本。2017年，公司与俄气签署的巴德拉区块三期钻井工程合同中，双方进一步将合同建井周期缩短为185天。
2>缩短建井周期给俄气带来高额收益，公司与俄气实现了双赢
在巴德拉区块的钻井工程业务中，公司已经积累了深厚的技术经验，将建井周期大幅缩短，建立了非常高的技术壁垒。俄气也依托公司高效的施工作业节省了开发周期并获取了高额收益。因此，公司与俄气在巴德拉项目上的合作是互惠互利的合作伙伴关系，公司不存在对俄气的单方面依赖。
问题三：公司中长期战略？
公司在五年前就提出一体化的发展战略，从目前实施效果来看，三个一体化战略得到有效执行。即“井筒技术服务一体化，石油装备制造和工程服务一体化，勘探开发与工程服务一体化”。
1、工程施工与装备制造一体化
在石油装备制造和工程服务一体化方面，通过现有两大业务板块间的协同效应实现更有效率的设备供应以及更高的盈利水平。
钻井工程的施工效果既取决于专门的施工技术，同时与装备技术密切相关，施工现场遭遇的工程难题，需要设计专门的装备并配合相关的施工技术予以解决，在 “工程施工与装备一体化”的业务布局下，装备制造板块的设计、研发的业务需求从 工程施工中产生，由此生产出的设备再投入到项目工程中去，技术转化效果得到有效提升，钻井工程施工效率大幅提高。
2、井筒技术一体化
在“井筒技术一体化”方面，以优势业务（钻井）带动一般业务（固井、综合录井等），从而形成整体优势。
“井筒技术一体化”实现后可以为客户提供更为全面的服务，在市场竞争中更具优势，行业内的领先企业基本上都具备为客户提供一体化服务的能力。在井筒技术一体化下，公司作为钻井工程承包商可以独立完成绝大部分工程环节的工作，无需选择外包的方式将业务利润让渡给分包商，因此可以实现更高的盈利水平；另外公司作为钻井工程承包商需要对项目进行整体管理，其中也包括对项目资源分配的协调，在井筒技术一体化的背景下，钻井工程各环节的资源分配属于公司内部资源的调拨，有利于实现更高效的资源配置，避免与分包商合作不力而导致的各类风险及损失。
3、勘探开发与工程服务一体化
“勘探开发与工程服务一体化”方面，则计划借助资本市场，以资金和技术为基础，逐步参与油气资源的勘探开发业务，与资源所在国之间开展产品分成、增产分成或者大包回购等多种方式的合作。
上述一体化的表现是企业产业链条不断向高附加值的环节延伸，努力掌握一定数量的油气资源，以实现企业业务的升级与盈利的增长。

问题四：招投标具有较强不确定性，公司如何维持钻井与油服业务的持续性？
1、油服行业具有较强的业务黏性
一方面，油服企业项目执行情况的好坏涉及石油公司巨大的经济利益，所以石油公司在选择油服供应商时非常慎重。一般来说，如果油服公司在项目上表现良好，其与石油公司在项目作业过程中建立的相互信任关系是很难被打破的，石油公司也不愿意轻易更换油服供应商。
另一方面，油服企业的过往施工经验对于同一区块中的其他项目具有很高的指导价值，没有区块作业经验的油服企业是很难与之竞争的，因此油服企业的业务黏性较高。以俄气项目为例，自公司获得巴德拉区块第一个项目以来，俄气在该区块所有的后续钻井、完井项目招标都由公司中标，充分说明了在油服行业，优秀的项目执行力是业务持续性的可靠保障。
2、公司已签署合同客户结构多样
截至2018年4月底，总共在手执行的订单约3.5亿美元，约22.59亿RMB,其中 2018年收入13.8亿元，2019年收入8.7亿元。从客户类型来看，既包括了诸如壳牌、俄石油等石油公司，也包括哈里伯顿等油服公司，涵盖了俄罗斯、荷兰、美国、中国的客户。从业务类型来看，既包括钻井大包业务，也包括钻井分包业务、修井业务、完井业务等，项目种类丰富。从项目的区域来看，既包括了伊拉克的区块，也有俄罗斯、巴基斯坦、中国的区块。
问题五：公司未来业务的地理范围?
1、目前中曼在伊拉克巴德拉区块是全球最为复杂的地质区块，工程难度大，中曼在巴德拉区块的良好业绩表现征服了全球各大顶级石油公司，为中曼在中东之外的国家布局奠定了良好的基础。
2、中曼未来的重点市场是伊拉克、俄罗斯、沙特三个国家，同时在巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家也会逐步进入。
3、全球各大石油公司在全球各大油田均有布局，也将中曼的业务发散到全球各地。例如中曼和贝克休斯，和马来西亚石油公司均签署了全球战略合作协议，中曼有机会参与石油公司在全球的工程业务。