证券代码：300178 证券简称：腾邦国际

深圳腾邦国际商业服务股份有限公司
投资者关系活动记录表
编号：20170518
投资者关系活动类别
特定对象调研 分析师会议
媒体采访 √业绩说明会
新闻发布会 路演活动
现场参观
其他
参与单位名称及人员姓名 国信证券--曾光、钟潇、熊孟伟、吴胜明，前海梧桐并购基金--杜明、易海，方正证券--贺燕青，长江证券--赵刚，广发证券--张雨露，招商证券--梅林，民生证券--赵汐雯，东兴证券--张凯琳，华泰证券--陈昊冉，东莞证券--卢立婷，创金合信基金--陈建军，国泰君安证券--芦冠宇，东方资本--陈伟，吉富创投--张来，瑞华控股--张海锋，渤海国际信托股份有限公司--竺艺，景元天成--邓志峰，创东方投资--陈培文，国海证券--周玉华，华融证券--彭涛，以及部分个人投资者。
时间 2017年5月18日星期四
地点 深圳市福田保税区腾邦集团大厦会议厅
上市公司接待人员姓名 董事、总经理乔海先生，董事、副总经理、董事会秘书周小凤女士，副总经理霍灏先生，副总经理李伟斌先生，证券事务代表叶昌林先生，证券事务代表宁文女士，证券事务助理张希茜女士。
投资者关系活动主要内容介绍
2016年度报告投资者交流会
一、副总经理霍灏先生介绍公司目前发展现状：
自公司上市以来，战略不断升级。2011年：机票单项冠军。（地理端：从深圳到全国；产品端：国内机票到酒店旅游；客户端：同业批发至差旅、旅行社等旅游大生态）；2013年：商旅 金融(目前，公司已经成为全国最大的机票B2B分销商)；2015年：旅游互联网金融。

（一）机票业务
2017年第一季度业绩高于预期，主要源于积极调整结构：1、产品端：产品线更加丰富，散客向包机、切位变化；国内票向国际票发展（我们认为国际机票不会收到类似国内新政影响，世界上有100多家航空公司，不会存在统一的政策影响，同时我们在国外机票采购有优势，包括信任门槛、资金结算门槛、技术门槛等等，因此提升改善了产品结构；2、客户群：客户群得到改善，企业差旅管理客户增加，自去年洗盘后客户群更加健康，以前总是面对中小企业的恶性竞争，提直降代后，中小企业纷纷败下阵来，而我们坚持下来，最近也有了效果，很多企业事业单位开始支付服务费，腾邦成功获得了市场；3、服务端：开始提供团队服务、机场服务、金融服务。
重新发现机票衍生价值：1、旅游卡位：大交通的计划性强；大交通成本占比高；机票高频消费的特点。2、金融衍生：高现金流与低毛利的特点使从业者背负应收账款负担，存在金融业务场景和机会，有机票的实名制保证；3、大数据：高辨识度身份信息；高结构化文本信息，高连贯性的消费记录；
包机业务迅速发展：依托现有基础快速崛起。拥有18个口岸、10个国家的26个航线，300架次航班。做包机最难的，就是要同时具备资金、销路和运力。各地分子公司和“八爪鱼”等B2B平台成为了腾邦包机非常好的分销渠道。

（二）旅游业务
腾邦的旅游业务战略布局中心思想是：掌控全产业链，建大旅游生态圈。1、在资源端方面：布局上游资源，产生盈利和稳定现金流。布局上游目的地，控制旅游核心资源，产生盈利及稳定现金流。2、在运营方面：提升行业控制力，形成引流能力。旅游B2B平台为核心，着力于供应链优化，搭建互联网金融场景。3、在获取客源方面：布局C端，强化品牌和现金流。长期培育及孵化，优化用户体验，扩大腾邦旅游品牌影响力。
目前已完成端到端的旅游全产业链布局，实现机票到大旅游的升级。第一、切入B2B平台运营：入驻“八爪鱼”（行业第一的B2B平台公司）、“欣欣旅游”（行业第三的B2B平台公司）；B2B平台既有客户也有产品，从而获得上下游两段及金融消费场景，并能够提供一系列共享服务；第二、切入资源产品端：入驻“喜游”，将打造5个庄家目的地（庄家目的地即在此地拥有很强的议价能力），聚焦于5小时飞行圈；第三、切入2C获客渠道端：线上、线下均有运营：形成4大产品中心：广东、上海、福建、北京。

（三）金融业务
腾邦金融业务服务于主业，“腾付通”是中心枢纽，提供B2B供应链金融服务，B2C消费金融服务。获取的客源将产生消费金融资产；B2B下游中小分销商端，提供旅游消费金融产品，有助于其业务做大，同时腾邦也将获得金融资产收益；腾邦旅游消费金融服务于整个行业。


二、投资者提问交流
1、 问：未来腾邦的并购方向是怎样的
答：目前腾邦在上游资源产品、中游B2B、下游获客/渠道都掌握了一定资源，但还有很大空间。其中，中游B2B方面腾邦已经基本取得领先；而在上游资源段，目的地太多了，因此我们在这一方面的投资并购策略会更关注能产生稳健现金流的一些企业合作；而在下游获客端，会通过加盟模式快速扩张门店，同时也会关注细分市场龙头企业；并购主旨还是金融、旅游、机票三大领域。

2、 问：虚拟航空逐步形成会对收入、成本产生何种影响
答：虚拟航空并不是我们刻意而为，是在实践中逐步形成的想法，最初只是小的机票，慢慢的集合众多中小企业需求，发展成为整个包机，因此我们的包机是聚集整个行业的需求，相对风险比较小，议价权也有很大的优势。包机业务的盈利模式：去掉航班正常机组费用后，与航空公司的利润是二八开（上市公司占80%），腾邦据此可以保证机票价格优势。公司最早从包深圳飞芽庄、岘港、普吉等四家开始，效果很好，后面又增开长沙-莫斯科圣彼得堡等多条线路，在包机资源支持下可以获得非常有竞争力的旅游打包产品价格，而且带动相应区域分公司迅速崛起。

3、 问：腾邦战略中金融衍生业务中B2B、B2C两板块目前的交易规模有多少在未来三五年当中有一个怎样的目标
答：公司旅游金融主要基于其主业进行，公司未来主要做专业的供应链金融，强场景的消费金融或者类众筹，不会涉及纯金融领域延伸。
旅游金融B2B的交易流水（供应链金融）=公司总的旅游B2B交易量/8*转换率。旅游业务平均账期45天，一年可以周转8次。关于消费金融的转化率，其实是要看渠道的销售能力，公司目标是希望有10%到30%的催化率和渗透率。

4、 问：未来公司将大力发展线下门店，所采用的门店合伙人机制如何实行
答： 我们将合伙人制的名额定为100个，筛选的标准为1、现已经营的旅行社；2、目前已经盈利；3、急需做大却缺少资源。现在有几十万的旅行社，从中筛选出100个并不难；门店加入腾邦后，可认购腾邦成立的有限合伙企业份额，从而这些零散的旅游行业从业者聚集到腾邦这样一个平台，通过腾邦的资金优势、信息技术的优势，解决这些旅行社发展的困境，放大这些旅行社为客户提供优质服务的能力。

5、 问：未来大力发展门店，地域如何分布
答： 门店分布的考量：第一，基于门店自身能力；第二，门店所处的市场竞争情况；第三，门店所在地能够互为出发、目的地；
目前的情况：主要分布华南（自身能力最强）、华东（八爪鱼能力最强）以及华中，以武汉、长沙为多；华北主要通过收购这些捷达等的产品中心，没有门店。主要覆盖二三线城市，在一线城市建立区域中心，向二三线城市渗透。

6、问：旅游产品，特别是出境游的目的地分布是怎样的考量的因素是什么
答：关于目的地的分布，核心就是两个五：1、五小时航程范围，2、五个庄家目的地。目的地的考量因素有以下几个方面：1、中国人去得最多的地方，最热门的地方，聚集起来容易，价钱也容易控制；2、公司做产业链，需要要选人多量大的地方，才能建立起目的地，否则无法覆盖酒店等包房成本；3、考量国家外交政策的影响。这个因素是不可控的，在旅游行业都会有这种风险。比如萨德事件影响日韩游出行。公司在选择目的地的时候还要考量就是和中国的关系一直比较友好，减少政治风险。

7、问：目前单纯做B2B的企业基本不赚钱，单纯做B2C的企业也如此，腾邦两个业务均有涉猎，能够实现盈利主要是有金融的催化，但是金融业务中核心的低成本低风险资金如何获取
答： 第一、对于成本来说：成本高并不重要，而我们更关注的是利差；而风险方面，我们的收益来源于资金收益—资金成本—预期损失，而其中违约概率在旅游行业相对低：在消费信贷理真正的危险并非违约风险，而是欺诈风险，但在旅游行业资金用途是指定的，贷款要素的处置权在腾邦手中，因此是天然低风险；第二，银行是重要参与者，银行很热衷于获得场景消费金融资产，而腾邦则收获金融中间业务收入，这笔收入很可观；第三，未来我们也梦想成为金融正规军，也许会成立腾邦民营银行。

8、问：腾邦要做C端业务，如何把客户从OTA中争取过来
答：腾邦其实从未从客户的身边消失过，只不过此前2B业务的特点决定了腾邦过往比较低调。OTA平台上的机票和各类旅游产品，其供应商其实不少就是腾邦系的。公司从去年11月重点发力旅游业务，未来争取C端客户主要通过覆盖旅游行业的全产业链，从报名到上飞机到地接到目的地消费等，都会是腾邦自己的产品和服务，从而在价格优势和服务质量上均有保证，进而有效争取C端客户。腾邦优势在于：（1）有腾邦集团的支持：集团的红酒、按摩椅、跨境购物等方面均可与腾邦门店进行客户、资源等方面的协同；（2）对于一些单价较高的旅游产品，顾客会更加的信任门店，而腾邦正在积极推广线下门店万店计划；（3）腾邦旅游产品正逐步丰富而多样化。

9、问：腾邦做旅游金融，未来会不会出现很多竞争对手，竞争格局在将来会怎样
答：金融业务仍然有一定壁垒的，一方面是其他平台的旅游消费金融的产品不是它自有的资产，腾邦是自产的旅游的产品，有了更多的价格空间去做金融，使得消费者最后承担的金融成本是不高的；另一方面，腾邦拥有充分的信用数据支持，一个信用匮乏者，无论是从线上或者线下，都不太可能做成消费金融的产品。


附件清单（如有）
日期 2017年5月18日星期四