证券代码：300058 证券简称：蓝色光标

北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司
投资者关系活动记录表

投资者关系活动类别
√特定对象调研 分析师会议
媒体采访 业绩说明会
新闻发布会 路演活动
现场参观
其他
参与单位名称及人员姓名 中文姓名 公司名称
宋易潞 中泰证券股份有限公司
张曦 中国国际金融股份有限公司
王璐 中信证券股份有限公司
阳荻雯 新时代证券股份有限公司
毛云聪 海通证券股份有限公司
韩京 中信证券股份有限公司
周诚 巨杉（上海）资产管理有限公司
文浩 天风证券股份有限公司
沈明辉 广发证券
高琦祎 北京合正普惠投资管理有限公司
薛海东 韩国投资基金管理公司上海代表处
冯安铭 农银人寿保险股份有限公司
姚轩杰 北京鸿道投资管理有限责任公司
旷实 广发证券
丁民杰 中国国际金融股份有限公司
刘刚 上海泊通投资管理有限公司
马俊 国泰君安证券资产管理公司
周钊 华泰证券
安一夫 兴业证券
牟晓凤 鼎萨投资有限公司
李雪雯 南华基金
赵晚嘉 神农投资
周诚 巨杉（上海）资产管理有限公司
沈明辉 广发证券

时间 2017年9月12日上午10：30
地点 北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司会议室
上市公司接待人员姓名 公司董事长、总经理赵文权先生
公司董事、副总经理、董事会秘书熊剑先生
公司董事、副总经理、国际业务部总裁 郑泓女士
公司董事、副总经理、财务总监张东先生
公司子公司蓝色光标国际传播集团有限公司CFO 沈鹤先生

投资者关系活动主要内容介绍
问题1：对于整个营销面临的行业发展大环境不是特别好及毛利率持续不佳问题，公司基于自身战略对此的看法和应对措施。
公司的核心战略是营销智能化和业务全球化，不管是在内部还是在外部，未来若干年，公司所有动作都会围绕这两条去展开。过去四年确实在海外方面做了很多布局。市场可能对这个事情不看好，但是不影响蓝标做这件事情的决心。企业是要长期发展，企业的价值体现在什么地方，比较早的时候蓝标已经有了比较清楚的规划
一方面，公司过去在海外布局上做了不少事，拓展公司海外服务能力同时将持续通过提高海外收入的比重，逐步实现未来预期海外收入部分占公司总收入比重达到50%。除了服务能力外，客户也是非常重要。如今现在最重要的客户在欧美，蓝标的并购重心会放在国际市场尤其是美国市场，这就是这种战略的体现。只有与全球第一流的客户接触，才能更加了解他们的营销需求，才能够更直接的跟他们在营销方面有决策权的人对话，这样蓝标才能实现突破收入天花板，才有立足于全球的未来。
另一方面，行业面临了很多的挑战。像WPP这种全球的企业中报出来也不是很好。出路在哪？智能营销几乎是唯一的出路。通过技术的驱动，可以节省成本，同时通过业务创新来扩大业务空间。对蓝标来说要坚持上述两个方向好好做，才能给现在的投资和布局带来希望。但是实际效果在报表上的得到体现需要一点时间。

问题2：交易方案对公司财务方面的影响？
公司还是坚定不移的做国际业务的布局，同时鉴于国家外汇政策及管理措施，公司也需要拥有海外直接融资能力。另外，怎样合理利用公司已经拥有的存量资产，这次交易就是基于这样考虑，更准确的讲就是一个合并，公司把资产注入，另外给了一部分现金。合并完了之后，将持有这个整个公司63%的股权。Fluent是Cogint几年前收购的资产，另外一项资产IDI是做金融业务的，与公司业务关系不大，因此这次进行剥离。这个交易现阶段还要等待相关的包括美国政府的审批都完成以后方可完成。
本次收购对于公司报表的影响是正向的，国际同业公司，更关注税后净利润，EBITDA更多的反映的是一个公司的盈利能力。Fluent的成长性很不错,他的EBITDA水平也很好。从税后净利润口径来看， 18年的正向影响不会太大，19年带来的报表价值更大，还未考虑Fluent与既有V7i和WAVS间协同带来的增长。

问题3：本次收购的目的和对公司海外布局的影响？
主要两方面：业务层面，这家美国公司本身是一个非常优秀的公司，而且其潜力很大，与公司现有海外的服务可形成良好的协同效应。预计交易完成后，可为公司整体海外收入带来较大增长。同时美国市场的收入占比也会大幅提升。另外，本次收购目标是一家上市公司，交易完成后公司将拥有一个全新的海外资本平台，公司将拥有海外融资能力，以减少对国内资金输血的依赖性，为我们下一步海外业务的整合以及新的布局做出规划。
Fluent依靠数据和分析能力，给客户提供直效营销与效果营销服务。与公司在美国的资产合并，主要会影响到以客户协同服务为主的方案，所以Fluent除了技术能力以外，他们的客户也与我们的客户具有一定的互补性，尤其是在美国市场很多顶尖的、知名的客户群体。今天Fluent给这些客户提供的更多还是直效营销的方式方法，100人左右的团队能做到这么大的收入体量，体现其已足够智能化、以技术为驱动。客户协同方面，未来V7i和WAVS的业务可以拓展到Fluent的客户，同时也可将国内业务打入国外市场，此外也有利于帮助国内客户进行海外拓展。

问题4：关于并购及并购后产生的协同效果，以及对于智能营销现状及趋势的解读和对公司的影响。
对于并购其实今年年初，在给投资者的信里面，已经说的比较清楚。当然，并购不可能保证每一个案子或者未来的结果是好的，因为市场和人都是变化的，所以这中间一定是有概率的，纵观全球都无例外。但是从总体看蓝标上市七年多一点的时间，快速的成长为中国营销传播市场的No.1，如果没有并购不可能走到今天，这就是一个明确的阶段。从一开始，蓝标就确定了未来双百亿的目标，收入过百亿，市值过百亿，为什么要做，就是要做到足够的规模，才可能在这个市场上有更大的空间。如果给蓝标过去这么多年的并购打个分，可以打90分。
关于智能营销的问题，整个行业来讲，尽管现在智能营销面临着很多问题和挑战，但是这个几乎是营销业未来唯一的方向，如果不往这个方向去，在个行业的路会越来越窄，如果大家更多的去了解我们这个行业的不同的企业状况，也会非常明确的得出这个结论。公司过去几年已经在大数据上投入一个多亿，目前在数据的模型、数据的挖掘、数据的产品等，我们的能力越来越强，而这种能力给我们的一线业务带来的支撑和价值也在越来越大。过去营销企业是不可能做这种投入的，而且我相信今天中国本土的营销企业，也没有几个在做这样的投入。但是对于蓝标来说，这三年多下来，我们在数据的模型、数据的挖掘、数据的产品等方面，我们的能力越来越强，而这种能力给我们的一线业务带来的支撑和价值也在越来越大。
再讲一个关于业务协同，举个例子：今天蓝标的第一大客户是腾讯。这个客户怎么来的，这个客户就是通过SNK并购带来的。 如果没有收购这个企业，蓝标今天不会拥有这样体量的客户，而且并购带来的绝不仅仅只是SNK原来的那些所谓基于游戏的广告投放的业务。公司跟客户更多的合作，也就是说服务范围已不仅仅只是腾讯付钱，我们去帮他做投放，今天我们也在给他带来收入，因为拥有品牌客户，大家的关系越来越紧密，大家的合作越来越深，所有这些都是基于蓝标的整个的能力才会做的，这些都是基于业务协同，产生的新的价值和新的盈利，这样的例子会很多。
对于最近一两年营销行业并不会大家也都知道，客户的预算并没有50%到100%的增长，为什么蓝标的收入还能够从2015年的不到90亿涨到去年的120多亿，每年30多亿的收入怎么来的？实际就是客户的预算转移过来的，那客户为什么愿意把它的预算从别的竞争对手手里转到蓝标这里来？其实就是两个原因，第一个原因需要具备这些预算转移方向的服务能力，因为客户把预算从传统的电视台，传统的户外转向移动互联，而我们具备这个能力，所以预算才能拿到我们手里来。第二，公司在这个过程中提供的服务范围更多元化，我们今天不仅仅是一个广告公司或者公关公司，我们已经可以提供更多、更充分的服务，包括活动、电商、social，包公关，以及CRM，蓝标之所以能够不丢客户，还能够收入快速的增长，都得益于整个数字化转型，在度过行业鱼龙混杂的时期后，蓝标的收入就能实现比较好的增长。
问题5：前段时间对蓝标电商做了股权的转让，这个是出于什么样的考虑？
电商这块业务确实也跟我们过去的业务模式有很大不同。因为我们一直是做marketing service，实际上电商基本到达客户的销售端，未来更多是对应客户在销售方面的预算。鉴于蓝标电商目前的营业收入和利润占公司的比重较低，这次股权转让对公司的财务及业务方面影响较小。公司通过转让部分股权的方式为蓝标电商引入新的战略投资者，有助于促进蓝标电商未来价值增长。公司仍持有蓝标电商的股份，也是蓝标的参股公司。
问题6：消费升级对营销行业的影响如何？营销是个非标准品，而与数据和技术的结合是否会使之逐渐成为标准品，或者泛标准化？以及当前营销环境来看行业带来的价值最重要的是什么？
各个不同的行业区别还是比较大的，一些不同的经济类型差别也很大。外资企业群体，是中国市场上营销投放的主力军，承压较大，但是中国本土的新兴企业已经完成了转型升级，它们的爆发和增长速度很快，而依照传统模式发展的企业会比较焦虑。当今不同的行业，消费升级或者消费转型能够带来的价值会越来越明显，过去消费者不重视品牌，现在开始看品牌。整体的消费能力在提升，优质产品的市场空间很大。
营销其实也是标准品，只有标准化才能规模化，只有规模化才能成为一个产业。过去营销是广众传播，今天受益于微信、微博等平台的发展，可以通过选择客户群，进行“千人千面”的营销，技术增加了营销的复杂度。同样，营销是标准品，也是非标准品。目前国外的营销云，比如Salesforce、Adobe等推出的，就是希望做到高度标准化，进行大规模复制。然而对于大客户则不然，蓝标主要服务头部客户，而头部客户不满足于标准化服务，这部分需求很难被标准化，这为服务模式的公司留下很大空间。
行业带来的价值在过去主要就是客户和人，并且两者是相辅相成的。因为没有优秀的团队，是无法为最好的客户提供长期服务的，两个同等重要。今天，客户、服务团队和技术就是板凳的三条腿，共生共存这个板凳才可能稳当，所以每一条腿都重要。今天的4A公司，他们最强大还是在客户方面，这些全球客户他们牢牢拿在手里，跟这些客户盘根错节的关系，有些甚至是百年合作的历史，别人想要轻易拿走，确实没有这么简单。
如德勤、埃森哲这种公司，都在买一些做marketing service的公司，以补上它的短板，通过购买这些代理公司，来补足他们在创意和策略上的不足。相反这些大的代理公司购买这些拥有技术和数据、产品能力的公司，是为了要补上这条腿。所以大家其实都是你中有我，我中有你的在做事。




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日期 2017年9月12日