当前企业面临的外部环境日新月异：消费者购买习惯不断变化，制度约束逐渐放松，新技术层出不穷……结果是几乎所有行业内的所有企业都跟“创新”产生了关联，不同的是有些采取了行动，有些仅仅在谈论。

创新到底在创造还是毁灭股东价值？这是一个由来已久的争论，正反方都有充足的论据。一百多年来我们看到世界领先的制药企业通过不断的研发投入生产更具疗效的药品，依托于规模优势和研发优势的正反馈不断拓宽护城河，在创造股东价值的同时也创造了人类福利。与制药行业类似的正面例证还包括化工业，杜邦、陶氏等行业第一推动者通过持续创新所创造的股东价值是毋庸置疑的。

当然创新毁灭价值的反例也不少：摩尔定律造福了消费者却毁灭了多数半导体公司的股东价值；互联网技术进步催生了国内其它行业层出不穷的创新，或提升企业效率，或创造商业模式，但有护城河或创造股东价值的企业却鲜见。

与创新相对照的是“守拙”，如同我们夸一个人“机灵”时对方可能会分不清褒贬之意，一个企业的“守拙”也未见得有确定的好坏结论。靠守拙成功的典范远有喜诗糖果、“In-N-Out”餐厅，近有贵州茅台。著名的反面案例是曾经的零售巨头凯马特，对分权经营的大店模式的坚守、对沃尔马创新模式的革命性意义认知不足及对潜在竞争对手的过度无视是其失败的主因，该公司于2002年申请破产。

创新与守拙的问题如同变与不变的问题，似乎总面临复杂的辩证关系，幸运的是辩证关系总有一个统一的中心思想或指导原则。企业是否要创新，波特提供了提纲挈领的答案，即跳出创新与否的具体策略层面，回到竞争战略层面：企业应该坚守的是战略的持续性，包括创新在内的一系列经营活动之间以及它们与战略之间都应保持协调性。

简而言之，企业创新或守拙应服从战略需要，波特对战略的定义为：在面临竞争时为了实现卓越业绩而做出的一套综合的选择；战略不是目标，也不是一项具体行动，而是为了实现目标而选择的定位，活动是为了实现战略定位而采取的道路。喜诗糖果的战略定位是用强大的品牌满足消费者心中无可替代的情感诉求，所以其守拙，诺华制药的战略定位是凭借规模和先发优势占据竞争前沿，保持行业第一推动者地位，所以其不断投入研发和创新。

好战略需要持续性，好策略需要与战略的协调性。反对战略持续性的人的逻辑是：未来是不可测的，好战略需要预测未来，所以无法制定战略。关于是否需要持续性战略以及创新或守拙的争论可以初步形成下面两个粗浅推论，以待实践检验：

1. 战略回答“做什么”以及“以什么原则做”的问题，策略回答“怎么做”的问题。创新不是一个战略决策，而是一个策略决定或一项经营活动。好战略以建立竞争优势为出发点，好策略与好战略相协调。

2. 好战略很少建立在对未来的精准预测的基础上，频繁对未来进行精确预测反而不利于保持战略持续性。战略的确需要预测未来，但无需预测所有短期的、高频的变化，与其说预测“变化”，不如说预测“不变”，即判断那些大概率的长期确定性。

后记

“创新与守拙”一文写于2012年底，五年半后的今天，个人仍觉得其中的观点没有什么需要修正的。这或许说明我在过去的几年中无进步，但观点虽然未变，对问题的理解却可以更加深入。2013年至今，真实的商业案例为旧文中的两个推论提供了更多的证据：首先，创新可以是战术，但不能是战略，即不能为了创新而创新，这几年太多张口就谈“颠覆”的企业最终把自己颠覆了；其次，好战略应该应对于环境的变化而非提前预测变化，基于“未来大不同”的观点，很多企业进行的战略调整是盲目的，好一点的全身而退，惨淡的泥足深陷难以自拔。与此同时，林迪效应和马太效应又一次次地发挥威力。

另外一件具有讽刺意义的事是：被我们多次援引的战略大师波特的咨询公司破产了，几乎与我们写上面那篇文章同时。虽然波特本人表示他只是这家咨询公司的创立者，并不参与日常管理，但我们不能相信即便波特本人亲自管理，这家公司就一定能运作得更好。因为如上所述，战略和战术是两回事，任何一个都不能成为做好企业的充分条件，懂得解释一个企业为何成功（学术研究的主要成果）与实际经营好一个企业（企业家的主要任务）也是两回事。但如同我们不能因为一个基金经理的短期业绩而过于赞誉或毁谤，也不应因一个人的成败而否定他的全部观点，波特对战略的定义还是我个人最愿意接受的，他对企业竞争优势的分析也是对我帮助最系统有力的。

（来源：中泰证券资管的财富号 2018-12-16 19:40） [点击查看原文]