撰文|颜菊阳

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国美零售2018年一季度报，国美线上线下整体交易总额（GMV）同比增长29%至人民币353亿元。

财报最大亮点在于，综合毛利率仍保持17.52%的行业高位水平。比如，对比苏宁同期综合毛利率16.65%。

家电品类，除了批量进货有规模的采购优势外，零售价通常是社会零售价，即家电零售商销售价格大都跟市场持平。家电零售商能获得高于行业平均的高毛利率，背后往往是产品结构的不同。通常情况下，差异化产品比同品类产品平均利润高出4-5%。差异化产品卖的越多，毛利率就越高。一季度，国美差异化产品销售占比48%。

能够支撑大比重的差异化产品、定制产品的基础是国美的供应链。这也是国美当下和未来要持续深拓的业绩和利润的增长点。用国美零售总裁王俊洲的话说，国美在成为一家“零售服务商”。

新供应链技术

供应链是零售商的核心竞争力。

“供应链是一门技术，基于数据和需求，提取产品和供应商形成批量，供应商低成本做出来。”这是教科书的说法。

新零售对供应链提出新的要求。“用大数据准确提取需求，以需求为主导，通过严选、定制的形态满足客户的精准需求。”国美对供应链的理解是：核心是准确把需求提出来。前端通过数据把客户需求抓过来，在终端跟厂家根据需求定义商品和价格。

供应链的新的定义，源于零售市场的变化：技术推动＋消费升级，成为零售当下和未来的主旋律，在推动产生不同以往的新的供应链形态。

技术推动：互联网技术在全流程的应用，创造了全场景。

消费升级：原来卖场都是提供大规模的商品、丰富无比的品项让顾客选择，现在则是客户出现了选择性困惑。所以，“严选”的模式应运而生。

国美零售总裁王俊洲认为，相比“严选”这种供应链形态，更高级的形态是定制——基于数据和用户需求，应用供应链技术，把控生产，让制造商做出一批适合市场和用户需求的产品。

因为技术的推动，定制也发生了变化。以前定制产品大都靠经验，或者靠价格。现在定制是看数据。“定制是需求主导，即核心在于有能力把用户需求抓过来。”王俊洲说，谁对需求了解的更深刻，谁主导制造开发。

去年，国美与格力联合推出的舒享风系列空调销售规模为10亿元。格力空调在国美渠道销售额约70亿元，中高端机型销售占比达45%以上。王俊洲与董明珠的规划，定制空调的销量至少要在20亿元以上。就是将国美空调销售中客户反馈的功能需求集中在一起，提出改进要求。比如，设计能让“风跟着人走”，强调体感关系。

国美和海尔冰箱定制开发的330升五门冰箱，去年开发后在国美独家销售10万多台，也是国美给海尔提出需求，开发针对中小户型的新生家庭小两口的需求。

在定制模式中，国美在设计、模具、加工、物流、售后等方面全程参与。双方将根据服务的标准制定权，国美独家享受店面的推广权、运营权。同时，零售商的定制，意味着产品能直接从厂房到顾客家里，去掉了中间环节。定制就成为价低物美的竞争性商品。而因为销售火爆，厂商愿意合作的动力就更高涨。

参与制造，国美的底气是“对于家电产品理解的深度，比别人更深一点”。国美，是一家从上至下对产品有偏好的零售公司。国美零售总裁王俊洲表示自己会细到亲自体验每一款空调、洗衣机、干衣机。于是，定制之于国美，成为顺其自然的“供应链的延伸”。

延伸到“供应链服务商”后，国美的利润就来自两块，一是供应链利润，一是提供供应链服务的利润。后者国美称为“共享供应链”。国美搭建了线上线下一体化的平台，商品一致，价格一致，会员一致。1700多家线下门店，和线上互联网平台，加之社交美店，都是建立在一个供应链平台基础上。

供应链服务商的职能是两块：一方面是在产品的生产上，给厂商提出消费者需求方案，定制产品；一方面在产品交付上，给顾客提供更细节更一体化的解决方案。

和三洋定制电视、和格力定制空调、和小天鹅定制洗衣机……除了与品牌厂商定制差异化产品，国美还深度主导制造，即“国美智造”公司，推出国美自主品牌商品。前者的定制是采购人员和现有供应商深度参与合作完成，“智造”是由设计人员完成的。比如国美家电、国美手机，还推出国美的智能家庭方案。后者不单是一个控制部门，重要的是在智能家庭过程当中，给客户推送其需要的内容。都是把大数据反哺到供应链。

比如，国美自己做手机，王俊洲表示，做手机源于国美想做一个自己的整体方案，做一个系统支撑电视和手机、冰箱等，用智能手机作为连接内容环境的入口和系统。而智能家庭中，厨房应该是取代客厅的“未来生活第一场景”，做菜的过程可以放视频、听音乐。

今年一季度，国美通过ODM/OEM升级自有智能产品，共涉及10大品类共计518款，提升了个性化商品定制比例。目前，“国美智造”去年完成销售超过100亿元。

主导供应链

人人都在谈供应链，包括京东、苏宁，甚至阿里都在谈。国美的供应链厉害在哪里？

王俊洲的观点是：

第一、平台模式掌握不了供应链，可能掌握物流能力。

第二、供应链，需要对顾客的需求提的很准，要对硬件环境理解。前者包括需求能否实际落地，能否做成成品。也包括能把握价格，如何定价，如何做好利益分配。

王俊洲认为，供应链核心不是“直采”，直采是最初级的供应链。供应链的核心在于对需求的把握和商品的定义，更高级的操作是零售商能主导供应链，即整个生产制造全过程零售商都要深度参与，掌握整个制造的全过程。“零售商定制要对各个环节材料成本，制造成本等要非常清楚，才能跟制造商讨论价格的合理性。”

其次，供应链未来的更大增长点在服务。这也是国美谋求的未来的业绩增长点。

以数据中台为核心，国美延长产业链条，形成了销售、安装、清洗、维修和回收的服务闭环。按一季度报，国美送装一体化已实现彩电全品牌覆盖以及一二线城市全覆盖，空调送装一体化也已覆盖90%的空调品牌。

王俊洲说，给客人提供整个家装的解决方案，提升了消费体验，增强了客户黏性，有效建立了客户“强链接”。而原来的通常的做法是只顾市场有什么卖什么，卖出后往顾客家里一搬就完事了。如今提供整个“家生活”解决方案时，商品和服务都有了增量价值，同时因为互联网提供了跟客户交互的平台，在提供更多附加价值的同时，效率还得以提高。国美升级背后也是消费升级带来的必然需求。

王俊洲认为，在家电领域，国美对硬件的理解非常到位。其他品牌企业可能没有办法企及。而国美从家电零售商全面向“家生活”服务商转型中，“国美家电”的经验开始顺拓到家装、家居和家服务。这是国美切入10万亿元“大盘子”的“家生活整体解决方案”，也是国美家电业务共享用户新的流量入口。

目前，已有31个家装设计品牌进驻国美60家门店，推动中央空调销售同比增长超40%，水家电销售同比增长超20%。

比如，国美跟德国橱柜厂直接合作，投入家电、家装需求共享的智能家装店。以家为布局的全场景，给顾客提供一体化的整体方案，品牌客户共享。

至此，国美由单一的家电零售商，转变成给客户提供整体方案的零售服务商。新的模式的利润构成来源两块：一方面是在产品的生产上，给厂商提出消费者需求方案，即定制产品；一方面在产品交付上，给顾客提供更细节更一体化的解决方案。

零售业是做细节，产品也是做细节。有了好的产品，国美的“共享零售”——在社交圈、个人开美店等一系列的产品推广才有基础。“对于零售商而言，如果卖同样的商品，不管通过什么样的渠道，到最后只说价格低，我觉得就失去了零售商的意义，零售商别把自己憋到最后只有这么一句话。”王俊洲说，但现在很多零售商实际上就剩下一句话了。

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