红刊财经   房杨凯

2018年12月初，永辉超市云创事业部业绩出表，张轩松和张轩宁“兄弟分家”，这些都构成了永辉的“利空”。但明星公募基金经理董成非所掌管的兴全趋势却在2018年四季度大举加仓永辉超市，环比增长58%。在此，笔者仅就永辉两大基因试着解析机构的思路。

1.颠覆传统生鲜供应链

永辉超市以生鲜超市业态起家。生鲜产品是所有品类里最高频的消费品，但生鲜供应链的搭建需要漫长的周期。因此，我们看到外企超市巨头以及龙头电商，在生鲜领域都无法有效拓展。

另一方面，相比“倒7遍手”的传统生鲜供应模式，永辉直接从蔬菜种植者的田间地头的直采模式具有高质量、高效率和高利润的优势，至少有25%-30%的利差。从直采角度来说，目前已经形成842万字的采购手册，配以数千张实物图片，在采购端培养出全国数量最多的生鲜采购买手，不断寻找最优质的生鲜产品。

上游直采、自营物流都需要长期的积累，永辉的SKU丰富度远高于竞争对手。这就奠定了永辉以生鲜供应链为立足点，而且在未来很长一段时间内无法被颠覆。

2.具有竞争力的企业文化与管理模式

零售行业本质上是劳动密集型行业，员工的积极性决定公司整体运营效率。永辉于2012年试点合伙人制度，至2017年已经几次完善，迭代了区总、品类教练、小店合伙人赛马管理办法。

在这种制度下，每个门店的员工被划分为十几个小店，每个小店由5+1或者6+1个合伙人组成，每个小店内部推选出一位店长，每个大店由品类教练兼任店长。小店自主经营、在一定范围内拥有用人的自主权，在完成各项考核指标的前提下，按照5:5的比例与公司分享超额利润。在这套制度不断成熟中，我们看到2016年公司营收增长17%，利润增长105%，员工人数却下降4739人，员工的工作效率有大幅改善。

通过以上两大基因的解析，我们可以这样说，人事关系的变动和云创的出表只是战术层面的调整，战略层面上，只要永辉继续优化采购机制，做强做大供应链，优化管理机制，提升效率，那么我们就敢于给予它足够的时间。

（本文已刊发于2019年2月2日出版的《红周刊》）

（来源：红刊财经的财富号 2019-02-11 18:25） [点击查看原文]