如何挑选成长型零售标的？
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关于成长型零售标的的选择，个人认为这个应该能算是一份比较合理的衡量标准：
1）成功的运作模式（定位合理、护城河-这个很重要，零售门槛太低）
2）高度的可复制性（快速展店能力，高开店成功率）
3）广阔的成长空间（足够的空间进行区域拓张）
4）安全边际（ROI>WACC）
5）足够的资金与经营自由现金流进行再投资（即使无外部融资展店的节奏也不会被卡住）
如果硬要把有能力的管理层加进条件里面，我认为也是可以的，不过个人倾向那种即使是一般人只要有心也能管好的模式。另外，加盟or直营孰优孰劣必须根据案例区别对待不能笼统而论。
利用前面提出的分析框架，让我们来简单分析一下Berskhire的持股Davita Healthcare Partners (达维塔保健(DVA)。咋看Davita似乎是只医疗服务股，但认真研读其模式后本人认为其成长模式类同于传统的成长型零售标的（见下表"Davita 1994-2013店铺数统计"），故可参照前面提出的分析框架。且看：
表格：Davita 1994-2013店铺数统计
1）模式：
主业：肾透析服务（这里就不解释了，大家可以自己百科一下），需要知道一点就是虽然商业保险的患者数仅占到了Davita总服务患者数的10%，然而这小部分人群确实Davita大部分的肾透利润来源，因为商业保险的费率不受政府价格管制所以Davita通常能拿到比较好的服务价格。剩余的90%的患者用的都是政府保险(Medicare，Medicaid，etc），这部分基本不赚钱。
辅业：前几年收购的HCP，专为受保人提供Primary Care Physician初级护理医师等服务（简单的说就是在美国你保险公司会让你直接对口一个家庭医生，这个医生是有执照的，他（她）什么都懂一些是你医疗上的第一对口人，你哪里有毛病了先找他如果有什么情况他解决不了的再介绍你到专科去看）。
护城河：规模效益 economies of scale（全美3个中有1个门诊肾透析患者是在Davita的中心治疗的，市占率35%）- 规模效应可以体现在器材采购、人员招聘等等上面；前面说了，政府保险患者占比高达90%，但利润贡献却几乎可以忽略，因此Davita只要有任何成本优势都足以让其强者愈强，挤兑部分亏本经营的smaller shops。
2）模式的可复制性：从根本来说就是你的运营基础必须能满足你拓张的需求，你不能因为缺人、缺材料又或者潜在市场太小等诸多因素被卡住。餐饮来说中央厨房是核心，商品贩卖来说物流配送是核心。就Davita而言，其现成的中心多了就能有充足的潜在人才储备可投入到新店当中，从而加快了布点的速度与成功率。另外，Davita也可以利用网点间的协同效应来缩短新店的成熟时间。比方说，如果某个新中心的利用率过低，则Davita可以从另一个已有但接近产能的中心介绍新顾客到这边来，从而使中心的盈利水平得到维系 - 这中网点优势是个体户或者医院所难具备的。
3）成长空间：截止2013年全美约有46万名终末期肾脏病患者，且这个数量仍然在以每年4%的速度增长。Davita主要透过新开店与行业整合收购已有的肾透中心来进行拓张。开店与收购已有中心的成本都差不太多，约在USD ~6 million（2013 3-year moving average），开店略贵。
4）安全边际：my back-of-napkin calculation: store-level levered IRR ~13% vs. WACC ~ 6.2% (assume store build financed through 35% equity/65% debt)
另外，可看下面一组历史反推数据：
Davita Dialysis Center Operating Stats
Costs to build or acquire dialysis centers~$6.0 - 6.5 million
On the revenue side:
# of Patients per Center ~80 patients
of which govt program~72 patients
of which commercial insurance program ~8 patients
# treatments per patient per year~145 treatments
Average revenue per treatment (excl. lab)~$328 per treatment
Average revenue per treatment - govt program~$241 per treatment* estimate
Average revenue per treatment - commercial~$1100 per treatment* estimate
Revenue per center $3,804,800
On the cost side:
Patient care cost 65% of revenue
Patient care cost $2,473,120
incl. licensed professional staff ~12 per center
incl. support staff & lab personnel ~12 per center
Salary per center staff $103,047
Corporate G&A 9% of revenue
Corporate G&A $342,432
incl. corporate G&A staff~5 per center
Salary per corporage G&A staff $68,486
EBITDA per center $989,248
EBITDA margin 26.0%
EBITDA/Assets 16.5%
5）拓张资金来源：篇幅关系，这里就略过不分析了。关于负债，关键是结构合理性，既要有杠杆，又不能过高或者期限配置不合理。银行给Davita的杠杆率上限是3.5:1，高出这个指标，公司就要面对很多的限制条款。
Debt Schedule (in thousand USD):
Term Loan A 800,000 Libor + 2.75%
Term Loan A-3 1,282,500 Libor + 2.50%
Term Loan B 1,697,500 Libor + 3.00%
Term Loan B-2 1,633,500 Libor + 3.00%
Senior Notes due 2018 775,000 Fixed 6 3/8%
Senior Notes due 2020 775,000 Fixed 6 5/8%
Senior Notes due 2022 1,250,000 Fixed 5 3/4%
Total 8,213,500 4.17%
1）成功的运作模式（定位合理、护城河-这个很重要，零售门槛太低）
2）高度的可复制性（快速展店能力，高开店成功率）
3）广阔的成长空间（足够的空间进行区域拓张）
4）安全边际（ROI>WACC）
5）足够的资金与经营自由现金流进行再投资（即使无外部融资展店的节奏也不会被卡住）
如果硬要把有能力的管理层加进条件里面，我认为也是可以的，不过个人倾向那种即使是一般人只要有心也能管好的模式。另外，加盟or直营孰优孰劣必须根据案例区别对待不能笼统而论。
利用前面提出的分析框架，让我们来简单分析一下Berskhire的持股Davita Healthcare Partners (达维塔保健(DVA)。咋看Davita似乎是只医疗服务股，但认真研读其模式后本人认为其成长模式类同于传统的成长型零售标的（见下表"Davita 1994-2013店铺数统计"），故可参照前面提出的分析框架。且看：
表格：Davita 1994-2013店铺数统计
1）模式：
主业：肾透析服务（这里就不解释了，大家可以自己百科一下），需要知道一点就是虽然商业保险的患者数仅占到了Davita总服务患者数的10%，然而这小部分人群确实Davita大部分的肾透利润来源，因为商业保险的费率不受政府价格管制所以Davita通常能拿到比较好的服务价格。剩余的90%的患者用的都是政府保险(Medicare，Medicaid，etc），这部分基本不赚钱。
辅业：前几年收购的HCP，专为受保人提供Primary Care Physician初级护理医师等服务（简单的说就是在美国你保险公司会让你直接对口一个家庭医生，这个医生是有执照的，他（她）什么都懂一些是你医疗上的第一对口人，你哪里有毛病了先找他如果有什么情况他解决不了的再介绍你到专科去看）。
护城河：规模效益 economies of scale（全美3个中有1个门诊肾透析患者是在Davita的中心治疗的，市占率35%）- 规模效应可以体现在器材采购、人员招聘等等上面；前面说了，政府保险患者占比高达90%，但利润贡献却几乎可以忽略，因此Davita只要有任何成本优势都足以让其强者愈强，挤兑部分亏本经营的smaller shops。
2）模式的可复制性：从根本来说就是你的运营基础必须能满足你拓张的需求，你不能因为缺人、缺材料又或者潜在市场太小等诸多因素被卡住。餐饮来说中央厨房是核心，商品贩卖来说物流配送是核心。就Davita而言，其现成的中心多了就能有充足的潜在人才储备可投入到新店当中，从而加快了布点的速度与成功率。另外，Davita也可以利用网点间的协同效应来缩短新店的成熟时间。比方说，如果某个新中心的利用率过低，则Davita可以从另一个已有但接近产能的中心介绍新顾客到这边来，从而使中心的盈利水平得到维系 - 这中网点优势是个体户或者医院所难具备的。
3）成长空间：截止2013年全美约有46万名终末期肾脏病患者，且这个数量仍然在以每年4%的速度增长。Davita主要透过新开店与行业整合收购已有的肾透中心来进行拓张。开店与收购已有中心的成本都差不太多，约在USD ~6 million（2013 3-year moving average），开店略贵。
4）安全边际：my back-of-napkin calculation: store-level levered IRR ~13% vs. WACC ~ 6.2% (assume store build financed through 35% equity/65% debt)
另外，可看下面一组历史反推数据：
Davita Dialysis Center Operating Stats
Costs to build or acquire dialysis centers~$6.0 - 6.5 million
On the revenue side:
# of Patients per Center ~80 patients
of which govt program~72 patients
of which commercial insurance program ~8 patients
# treatments per patient per year~145 treatments
Average revenue per treatment (excl. lab)~$328 per treatment
Average revenue per treatment - govt program~$241 per treatment* estimate
Average revenue per treatment - commercial~$1100 per treatment* estimate
Revenue per center $3,804,800
On the cost side:
Patient care cost 65% of revenue
Patient care cost $2,473,120
incl. licensed professional staff ~12 per center
incl. support staff & lab personnel ~12 per center
Salary per center staff $103,047
Corporate G&A 9% of revenue
Corporate G&A $342,432
incl. corporate G&A staff~5 per center
Salary per corporage G&A staff $68,486
EBITDA per center $989,248
EBITDA margin 26.0%
EBITDA/Assets 16.5%
5）拓张资金来源：篇幅关系，这里就略过不分析了。关于负债，关键是结构合理性，既要有杠杆，又不能过高或者期限配置不合理。银行给Davita的杠杆率上限是3.5:1，高出这个指标，公司就要面对很多的限制条款。
Debt Schedule (in thousand USD):
Term Loan A 800,000 Libor + 2.75%
Term Loan A-3 1,282,500 Libor + 2.50%
Term Loan B 1,697,500 Libor + 3.00%
Term Loan B-2 1,633,500 Libor + 3.00%
Senior Notes due 2018 775,000 Fixed 6 3/8%
Senior Notes due 2020 775,000 Fixed 6 5/8%
Senior Notes due 2022 1,250,000 Fixed 5 3/4%
Total 8,213,500 4.17%
以上案例分析不作投资建议
作者：南方的石头
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