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发表于 2020-08-14 19:39:34 股吧网页版
生鲜电商的难题:标准、供应链与顾客需求
来源:经济观察网

  “一是如何保鲜,二是如何满足不同区域顾客的不同需求。”这是从业12年的万久根眼中,做中国生鲜的最难之处,如今,他是中国苏宁家乐福全国生鲜采销总监。


  当前段时间,当亚洲最大的农产品交流中心——新发地成为疫情的风暴眼时,生鲜电商却正在迎来新的增长。家乐福到家业务的订单和成交量几乎以每个月两位数在增长,万久根和他的团队正花大力气拓展线上的销售品种。


  25年前,当来自法国的家乐福带着领先的供应链和超市模式进入中国时,万久根曾“眼前一亮”。25年后,中国的供应链体系、物流体系、信息体系已走在世界前列,甚至超过了法国家乐福。这背后,一场农业革命正在发生,生鲜电商的加持,使得这场革命的转变正在加速。


  但与其它品类不同,生鲜的特殊性,使得其从源头、运输、供应链能力、配送等方面的管理、投入要求更高,同时高损耗率又使得生鲜的品质和盈利很难得到保证。


  “像海鲜,进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜,每个类目的标准化流程都不同,这就要求整体供应链、采购以及团队有非常高的专业水平,要对顾客的需求非常了解。”在万久根看来,单纯的电商模式机会不大,必然受限于城市,只能在几个城市间活下去。只有线上和线下融合、全渠道都能打通的企业,才能最后走下去。


标品和新鲜

  经济观察报:生鲜经营的难点在哪?


  万久根:2006年我开始做这行。整个生鲜行业最难的是配送,因为标准和保鲜是最大的问题。生鲜的保存时间短,如果没有让商品们保持在最好状态,就没有意义了。


  如果是在小城市,辐射半径很短,问题比较好解决。生鲜配送从产地端到顾客手里,一般来说在200公里的短半径。若只是在一个城市把生鲜供应链做好比较简单。但在中国960万平方公里土地上,解决生鲜供应链就会变得极其复杂。简言之,在城市板块和在全国板块做生鲜,是不同的概念。


  若生鲜电商只是按照“一城一池”的供应链来做,投入的人力、精力和解决方案会简单很多。但要做到像家乐福这样全中国十几个城市都要达到同样的标准,顾客能够享受到一样的品质,就会极其复杂。如何保鲜,满足不同区域顾客的多样化需求是很难的。


  经济观察报:这需要很强的供应链能力,中国和法国供应链体系的区别在哪?


  万久根:这个问题需要从三个角度看。20年来法国的生鲜供应链体系是没有变化的,都是农民发货到批发市场再到门店。法国国家面积小,相当于我们的华东三省,供应链体系可能有3-4个仓,就可以解决全国的问题。配送上,以刚才说的200公里为半径,把整个法国分成3-4个区域,基本可以实现全覆盖。


  但中国面积太大。25年前,法国这套体系放在中国非常先进,整个供应链模式和超市模式让中国人觉得眼前一亮。


  改革开放40年,依托三大基建——信息网络建设、冷链物流建设和从业人员建设,中国的供应链体系、信息体系、物流体系在大量投资下,已经成为新的模式,远超家乐福或者法国。可以说在物流、零售行业这一端,中国已经走在世界前列。中国的生鲜供应链体系已经发展成一个立体、复杂、分层的供应链体系。


  比如,中国沿海区域、北上广一线城市、中西部省会城市区域,属于一个维度;城市当中还可以分为市中心区域、郊区。不同区域的顾客对生鲜的需求不一致,比如在上海和北京,顾客愿意多付价格,但他们要求的是品质和快速的服务。二三线城市的顾客更注重价格,他们的生活节奏偏慢,对服务速度的要求比较低。


  对于家乐福这样全国覆盖的企业,针对不同城市开发不同的供应链。对上游的开发,家乐福会深入生鲜原产地,告诉农民、生产企业、加工企业,什么样的商品顾客是需要的。


  第二,通过家乐福的品类机制,把原产地的商品配送到全国。第三,到了各个城市之后,通过家乐福的加工中心或者供应商/服务商等合作伙伴,根据顾客的不同需求,把这些商品分成三类——散装、分包、标品。在包装生鲜商品方面,通过家乐福和苏宁的线上体系来给顾客提供配送到家服务。


  因此,家乐福的整个供应链体系都在不断进化,从源头端、配送端、包装形式满足不同城市的不同需求,线上线下全场景销售。


标准化难题

  经济观察报:标准化是生鲜电商需要解决的难题,家乐福的做法是什么?


  万久根:标准化分生产标准化和商品标准化。生产标准化就是提高效率,种植、采摘、农业生产过程中的标准化。商品标准化就是把园子里、田里的商品生产出来后,进行筛选、分解,提供标准的生鲜商品。


  在家乐福,我们做的是提供输出标准,告诉上游合作伙伴,我们需要什么样的商品,要求是什么,他们可以通过种植端的施肥修剪、生产过程技术的提高来满足更多要求。


  以鲍鱼为例,鲍鱼养多少年,我们需要什么规格,不同地区投放什么样的规格等,我们希望供应商把符合规格的商品打包统一给家乐福。我们会对整个商品统收分拣,对源头分不同样式包装。


  经济观察报:这个过程中哪个环节比较难?


  万久根:对顾客需求的触达,不同城市、区域、不同群体的顾客需求是什么。对顾客了解越细致,越能够准确获知他们的需求。


  上班白领没有时间去菜场或门店买菜,他肯定需要小包装、新鲜能够配送到家的产品。退休的大爷大妈更希望到门店去挑选,可以交流、省钱,这就是不同顾客的需求。再举个例子,一批苹果,我们会把一类苹果包装给一些追求品质的顾客,另一部分包装针对追求性价比的顾客。根据不同顾客的需求供应商品和分层包装,这是一个难点。


  经济观察报:不同生鲜品类标准化的难度一样吗?


  万久根:不一样。单就海鲜来说,进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜,每个类目的标准化流程都不同,这就要求整体供应链、采购以及团队有非常高的专业水平,要对顾客非常了解,同样一条鱼,活鱼、冰鲜鱼、冻鱼,规格和供应链方式就不一样。另外,知识体系和需要的供应链筹备能力也不一样。在中国,家乐福通过这样的供应链体系去支持线上的生鲜电商业务。


  经济观察报:生鲜原产地的筛选,家乐福有没有一套自己的标准?


  万久根:在生鲜电商领域,我们对于不同生鲜商品的品质大小、产地都有明确的标准。像我们会用宁德的黄鱼,山东栖霞、陕西的苹果,海南、广东和广西的荔枝。我们会到最适合的源头去采购最好的产品。


  除此之外,生鲜时令性非常重要,什么季节就该吃什么东西。我们来告诉顾客,到了这个时间点该吃什么水果什么商品。像端午节,我们会推五黄黄酒、粽子、糯米等,而且告诉顾客怎样去配套、怎么找到最好产地的商品,可以给顾客很多指引。这在我们行内叫“最佳赏味季”,在最恰当的时机,味道才是最好吃的。


供应链制胜

  经济观察报:建立这样一个供应链体系,家乐福花了多长时间?


  万久根:苏宁收购家乐福中国后,对家乐福输出了很多销售的标准理念和数据,在接触这些信息后,我们开始改造供应链,以满足不同顾客需求的变化。


  以前,家乐福是用一种不变的方式来满足变化的顾客需求,但被苏宁收购后,我们在苏宁的帮助下生成了顾客画像。以前到菜市场买菜的人,今天已经变成老阿姨老伯伯。20年前家乐福刚进中国时,那些还是襁褓中婴儿的人们,今天已经成为消费的主力。


  家乐福一直在建一套生鲜标准化体系,我们说家乐福的企业转型不是一蹴而就的,我们喜欢用的词叫“精进”。这个过程中,疫情又成为催化剂,加速我们的改革。目前,整个家乐福的生鲜占比已经可以达到行业领先水平。


  经济观察报:改造过程是什么样的?


  万久根:我们知道彼岸在哪,但家乐福在生鲜供应链改造这条路上永远没有终点。


  苏宁给家乐福数据,在电商和新零售场景上赋能,疫情出现后,顾客不爱出门,到店顾客减少,但到家业务的需求是井喷式发展。


  家乐福也正在进行到家业务的改造,可以随着顾客井喷的需求来加大整个商品链条,从入选、品质、配送、时效等全方面进行改造。我们花了大力气来拓展线上的销售品种,目前将近5000多个品种可以在线上配送,覆盖吃穿住用。围绕家庭生活需要的所有东西,都在可以在家乐福小程序和苏宁易购上一站式购齐。


  经济观察报:生鲜电商是否存在发展的天花板?


  万久根:存在两个天花板,一是如何铺开到全国。二是如果走出去,之后怎么办?新零售必然是线上和线下的融合,才会有未来。我个人认为,单纯的电商模式机会不大,必然受限于城市,只能在几个城市间活下去,无法享受全中国范围的红利,那就是它可以想象的天花板。二三线城市的顾客需求又和一线城市的顾客需求不一样。只有线上和线下融合、全渠道都能打通的企业,才能最后走下去。

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