■ 撰文 | 李华 颜菊阳

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预测未来几乎是一件不可能的事情。

市场变量太多，将未来的不确定性提前”确定“这件事本身就有些不靠谱。

然而，只要生活还在继续，人们对未来的探索就会继续，所以，我们的工作还是得继续。

在辞旧迎新之际，对于2019年零售市场发展趋势，《商业观察家》总结了六点看法。

一、抱团

在一个食物充沛的季节，一只落单的蜜蜂，如果不小心”误闯“入陌生蜂巢，很多情况下，它们都能保持彼此间的友好，相安无事。

而如果是在一个食物匮乏的季节，落单的那只蜜蜂闯入了陌生蜂巢，它将面临不同的结局——它会被杀死。

问题的关键就在于此，我们是正处在一个食物充沛的季节，还是处在一个食物匮乏的季节。

前者，可以大谈增长，可以”横冲直撞“，市场看起来也非常“宽容”。而若在食物匮乏的季节里，“单兵“的冒失行为，将可能面临前所未有的压力，之前的经验可能是不够用的。

中国零售市场2018年来的市场表现，并不是太乐观。GDP，抑或社销总额的同比增速都在持续下降。微观层面，原本计划于2018年做大幅扩张的企业，势头似乎都被”遏制“。许多创业公司在2018年下半年开始陆续退出市场，大型企业则在年底之际纷传裁员。

整个市场环境显示，“警世预言”很有市场：“ 我们正要迎接冬季，6-7成的零售企业可能无法度过这个冬天。 ”

所以，在目前这个阶段，我们可能需要来做个假设。

如果2019年，宏观经济并未根本改善，市场的流动性会更糟糕（不确定性也很大，比如发生群体性事件，短期形势可能也会改观）。那么，零售企业该如何相处？

抱团。

必须抱团，单兵作战非常危险，不要在食物匮乏的季节里成为那只落单的蜜蜂，不要让自己独立于群体之外。

在一个充满不确定性、转型的周期里，结伴而行则会更有安全感。

因此，在2019年，《商业观察家》认为， 大概率会看到零售市场形成更多更紧密的协作联盟， 有零售企业同业之间的，也有零售上下游之间的。战略合作、股权投资、收购合并可能会更频繁。

企业会更注重核心竞争力，注重内部的向心力与强大。由此，近几年来培育的“边缘”新兴业务，或者不具明显市场竞争力的存量业务也可能会“砍掉”、出售，或者被其他企业“托管”。

二、“到家”元年

《商业观察家》认为，2019年有可能成为商超到家业务模式确认的“元年”。也是市场爆发的元年。

“到家业务非常难，因为增加了一道从门店，或者前置仓配送到消费者家的业务环节，进而在增加人力、线上流量成本、数字化系统、分拣物流效率等方面会多出一道线上成本环节。”

到家业务难就难在如何覆盖这道成本环节。

以生鲜为主的到家业务，是高损耗、低毛利额的业务。模式要跑通，要实现盈利，线上销售的毛利额必须大于物流履约配送费用。毛利额＝毛利率x客单价。

按一些市场人士测算， 做商超品类，现阶段只有毛利率大于25%，客单价大于80元，才能够覆盖成本，实现线上到家业务盈利。

对于当下大卖场企业而言，综合毛利率普遍在15%-18%。要提高到25%，很难。这不仅意味着商品结构要调整，可能还意味着商业模式要重新调整。

这是当下超市要做到家业务的一个重要痛点和瓶颈。

但这是不是就意味着不能做到家业务了呢？

未必。

看任何一项业务，首要的不是看瓶颈，而是看需求。瓶颈会随着市场的变化而可能出现解决方案，但需求如果没有，什么解决方案都没用。

到家业务是真实的需求场景。他不需要烧钱也能获客，并培育消费习惯。不是说补贴一结束，顾客就不来了。

举个例子，前几天北京迎来寒潮，《商业观察家》随机也对很多有成熟到家服务的夫妻店进行访问，得到的回答是，几乎全部都实现了历史性的到家单量。

比如，一家夫妻店往常线上到家业务整体单量最高只做到一天60单，而今年寒潮头天，这家夫妻店仅美团来的线上订单就突破了100单，随后一直到现在，每天订单量都超过70单了。卖得好的品类，你都想不到，高毛利的洋酒卖得最好。

“如果不是天冷关门早，订单还能涨很多。”

一次恶劣天气就可以帮你培育消费习惯、培育市场规模，来低成本获客，所以，你并不需要当天补贴促销，消费者也会来，这是一个真实的需求。

而当需求有了，接下来就是看解决问题的能力了，看模式创造了。

大润发董事长黄明端近期告诉《商业观察家》， 大润发已经找到“到家”业务的盈利答案。不是“可能”，而是“已经”。

大润发现在有13000-15000个品项上线到家业务，未来可能会拓展到20000个品项。品项数多，消费者买得多，客单价就会高。

实现高品项数就是靠背后的效率，技术系统能力、分拣效率、实现更多计划性补货的数字化能力等。

上线到家业务超过6个月的大润发门店，日均订单在1000单以上。能做到订单密度就有规模效应，能导入设备降低成本。

大润发还在大力发展中央厨房鲜食业务，以及自有品牌。这些品类毛利高，毛利可控，且能差异化，可以更好支撑到家业务。

等等。

还有沃尔玛等，头部的一些企业现在进步非常快，对此，盒马鲜生CEO侯毅都有感，其曾告诉《商业观察家》：“未来，能对盒马产生有影响的竞争不是互联网企业，而是本身有供应链基础的传统零售商超。单纯从互联网技术来看，盒马在新零售技术上仅仅领先行业半年。而沃尔玛、永辉超市、物美、步步高等传统商超数字化进步很大。”

由此， 在这样多方都在持续投入、大幅进步的领域，可能会形成一个“共振”、“合力”培育到家业务市场的局面。

从2019年可能的市场情况来看，领先者盒马过去三年开出了100家门店，而2019年，盒马甚至可能一年就开出超过100家店。盒马要全面覆盖中国一、二线市场了。

大润发的400多家门店都已经上线到家业务。并联合推出了主要针对低线市场的盒小马业态。

沃尔玛的数字化、生鲜业务进步，市场有目共睹，门店都开始上线到家及扫码购业务。沃尔玛推出的更贴近社区、线上线下一体化经营的惠选超市，开得不错，在2018年底开始走出深圳了。

而包括推行“前置仓”到家业务的电商企业，比如每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市等都在2018年的“资本寒冬”中，宣布了大额融资。

公开信息显示，每日优鲜在2018年9月宣布完成4.5亿美元的新一轮融资。叮咚买菜也是频获资本跟进：2018年5月，高榕资本投资叮咚买菜天使轮。7月，达晨创投、红星美凯龙投资A轮；9月，高榕资本跟进A+轮；10月，老虎基金、高榕资本、琥珀资本参与B轮；11月，红杉资本中国参与B+轮。具体融资额均未披露。据接近叮咚买菜的相关人士介绍，叮咚买菜融了很大一笔钱。二线城市福州起家的朴朴超市也在2018年8月完成千万级人民币的A轮融资。

这些都预示2019年商超“到家”可能爆发。

三、区域变局

2018年，很多区域零售商开始感觉到了压力。

尤其是深耕一地、一城的10亿-20亿元年销售规模的中小区域零售商，感受到了市场的风变。

整体看，全国性的大卖场大概是从2012年开始出现经营拐点，逐步步入转型调整期。但因为城市级差，从一线城市到二线城市再到三四线城市，影响呈现出时间差。很多三四线城市的超市事实上到2018年才真正感受到“不景气”。往年都有两位数的增长在2018年开始变成持平。

区域实体零售商基本上都有学习能力强、灵活性足够等长处。依靠敏锐捕捉信息、主场优势、地方资源，深耕了当地市场。一直来，他们的利润表现都不错。

大卖场入华至今已有20多年，区域实体零售商经过“与巨头共舞”，在不断缩小与外资大卖场龙头的差距，整个大卖场行业步入成熟期。最早学家乐福，后来是学大润发，永辉，很多区域零售商抓住了自营生鲜的改革红利，甚至是早于家乐福、大润发、沃尔玛等大卖场，开始在专业化的生鲜经营上深耕，形成了差异化。

而现在，区域商超曾经自傲的生鲜经营，小店都学会了，社区生鲜店、夫妻老婆店、杂货店、小超市都开始做生鲜，他们的距离消费者更近，经营很灵活，肯定会有市场分流。区域超市如果自己做社区小店，目前阶段又缺乏能力和一些工具，比如线上，所以，现在很多情况是，自己做小店客流不足，开着开着，很多账都算不过来，相关项目许多都停了。

全国性的大卖场呢，如大润发、沃尔玛近年生鲜业务进步又非常大，且都在下沉市场。区域商超的优势又快没了。

区域商超的差异化优势在渐渐抹平，市场同质化变得开始严重。线下店铺数饱和，线上竞争大，在专业化的细分领域里，母婴、美妆、水果等各种专业店又比大卖场做的专注。

这是外部形势。

而内部呢？在经营上，一家实现10亿元年销规模的区域超市企业，意味着其在本地城市的扩张基本饱和。再扩张，就得向外走。而要向外跨区域扩张，本身从全国来看，商超是个存量市场，全国性的扩张机会已经没有了，无论进入哪个城市，都会面临一个当地市场的激烈竞争，每个区域基本上都有一家本地的龙头。依靠同质化的内容是走不出去的。

而由于走不出去导致体量较小，10亿-20亿元年销规模的区域零售商本身在供应链上，可做、能做的事情不多，受制于KA 渠道固有的模式，以及自身议价能力弱，区域零售商无法拿到有竞争力的商品价格，也比较难做自有品牌，现在，他们的毛利开始承压。

区域零售商做供应链，体量决定了其本身没有足够能力，原来都是供应商送货，送啥卖啥。很多区域零售商甚至还是传统的门店陈列费用撑起经营毛利的进场费、渠道费的“二房东”模式。这其中的种种灰色体制，让区域零售商的供应链变革，或许比从零开始还困难。因为会受到原来固有模式、思维、内部机制的限制。

这恰如宽广超市集团总裁陈慧民的观点：“ 过去实体零售商超做的其实是物业型公司、资源型公司，而不是专业化的经营型公司、供应链公司 。”

整体来看，目前的情况是，整个全国性商超品牌在加速渠道下沉，互联网公司在线下跑马圈地，在掀起行业的密集整合。区域零售商再用传统的方式，靠开几家店来影响一个城市，做到密集布点，已经很难。顾客购物不便的痛点已被电商解决，类似盒马以打通线上线下的形式，或是阿里零售通、京东便利店整合夫妻老婆店，及拼多多等以线上集单的模式做供应链新电商，都在对三四线城市区域零售商造成分流。

所以，必须改变。要从资源型公司转变为专业经营性公司、供应链公司。这个过程，会有人掉队，也会有成功者。 在2019年，联盟、自强，或被整合，都将可能看到。

四、中央厨房

由于当下市场大家都在做生鲜，非标生鲜业务所能带来的差异化优势价值，也在逐步被抹平。

那么，市场经营就需要升级。

做中央厨房、做生鲜食品化、做加工化等就会是下一个趋势。中央厨房、鲜食能为消费者带来独特的味道，是形成差异化最大的品类之一。

本身来讲，中国消费市场，顾客也正在换代。更年轻一代人正成为主力客群，而每一代人的生活方式都是会有差异的。

更年轻的这代人是成长于在社会高度分工、互联网便利生活普及、信息更为对称、高度城市化、社会少子化环境下的。

所以，他们肯定会更“懒”，他们不会希望浪费更多时间用于选购，他们也很难像上一代人那样，会愿意花一两个小时准备一次晚餐。

这些工作需要零售商帮他们完成，相关的投入会是增长态势。

五、渠道下沉

“食百满98元立减30元，服装满358元立减100元”。

永辉超市前脚刚宣布回归云超主业，后脚就以同业惊呼“永辉疯了”的大力度补贴，拉开2019新年“战事”。

商超综合毛利率不到25%，永辉食百促销折扣超过30%，同业难以理解永辉如此“打鸡血式的促销”诉求。

春节年货季大力度促销，对此，市场看法不外乎三点：一、经营承压，要做大现金流。二、春节销售直接关系到商超企业一季度业绩，节前这二十多天销售一般都能顶两三个月，春节销售不好，企业一季度业绩就垮了，甚至，对上半年都有很大影响。因此，永辉大力度搞促销可能也体现了其对市场大环境可能略感不乐观，所以永辉抢先出手。三、战略性补贴为进一步提升份额，挤压对手空间。

按永辉今年三季度报，扣非净利4411万元，同比下降86.8%。三季度开始，全国商超出现的“不景气”，永辉也可能“有体感”。按未经永辉证实的超市同业人士提供给《商业观察家》的说法，永辉今年全国门店同比可能也是下滑的。

而“存量”如果下降，企业要发展，那就可能需要做增源。

全国性零售商的渠道下沉，可能会是2019年的一大“旋律”。

很多企业其实在2018年也都大力在做渠道下沉了。比如大润发，低线市场对大润发的供应链有需求，所以，大润发大力做了B2B业务，为低线市场夫妻店供货，这块业务成长很快，按大润发董事长黄明端的说法， 大润发B2B业务是全国唯一实现盈利的 。

大润发也在做主要针对低线市场，采用加盟模式、线上线下一体化的盒小马业态。

“头部”的大卖场企业，目标拓展市场也都为三线，及以下市场了。很多也在开发适合低线市场的业态。

像步步高这样定位区域领先的企业，2019年，要覆盖湖南的每一个县城。

这样做是有必要的，一方面是为了开源。低线市场对高品质生活是在持续提升的，现在市场的各方面变化，比如技术提升、微信下沉，以及供应链物流发展等，商业组织也相对更容易了。

另一方面则是，你不做，别人会做，比如像拼多多在低线发展这么好，社区团购大量兴起等。如果你没有建立市场影响力，那后路就被人抄了。

六、社区“梦灭”

市场最近几年对社区商业(单个小区)的探索，一直都没有停下步伐。

无论是社区生鲜业态，还是社区型便利店业态，还是一些专业店业态等。

整体来看， 社区商业的机会与风险难度一样高。

离消费者近，加上中国人的居住方式主要以小区形态呈现，居住集中相对更容易组织商业，这是中国社区商业的机会点。

难点则是消费习惯能不能建立，相比商圈型商业，社区商业的客流量不大，怎么获得足够产出，怎么构建商品结构和盈利模型，又怎么实现小店的有效率连锁管理等。难度、风险很高。

所以，这个领域比较适合风投资本的进入。换个角度说，这个领域也可能相对更依赖风投资本的进入，来实现市场规模培育。

需求抓准了、商业模式找对了、资金面配套了，这里面就会培育出巨头型企业。

而目前的市场环境可能会有些不乐观。流动性减少，或者说”资本寒冬“，正在影响社区商业。

一些市场人士认为，未来几年，可能6、7成的社区生鲜等创业公司会退出市场。

《商业观察家》也认为，如果大环境没有改善，或者更糟，在2019年，市场甚至可能会出现一个社区商业退出潮的”舆论“。会有大量创业公司”倒下“。但这对于头部的一些企业可能影响也不会太大，因为市场资源的”投放“可能会更集中，没有太多钱也就不能广撒网了。因此，对于头部企业，也可能是一个整合市场的时机。