“你现在管着多大面积？”这是这几年物业企业面对投资人和媒体时，收到最多的问题。

　　按说作为行业龙头，理应很乐意回答吧，事实上并没有。

　　近半年来分别拜访过行业前三名的老大，和他们的对话中，我感到龙头们对规模的态度发生了变化。

　　在蓝筹物业年会上，绿城服务CEO吴志华干脆在演讲中，引用了一个概念，叫“规模不经济”。

　　这种反思，大概是行业的一个新现象。

　　自从2014年彩生活上市，行业主流公司在资本助力下开疆拓土，以实现规模经济。到今年，物业行业第一阵营的万科、绿城、碧桂园、金科、龙湖，管理房屋面积达到了数以亿(平方米)计的规模、覆盖家庭达到百万户级，前三名营业收入甚至开始指向100亿元。

　　无论是其现金流稳定的基础业务，还是想象空间巨大的后市场增值服务，足以令其他房地产衍生业务艳羡。如今，香港主板已经有8家物业公司，排队的公司也在两位数。

　　如果说，物业这几年在风口，今年的风力正在接近峰值。管理规模上的竞争，就跟开发商销售额排位一般，接近白热化。

　　就在此时，吴志华给出了一个大胆的结论：物业公司做到5个亿(平方米)或许就是极限！

　　绿城服务在发展和品质上均受到业内认可，其高管观点素来有料有据，支撑上述结论的论据有三：一利润率低、二管理难度、三品牌风险。

　　这些问题真实存在且不容忽视。

　　首先，物业管理属于劳动密集型产业，中国人口红利消失的大趋势下，近期关于各种税险金的讨论，让这个普遍存在的行业问题更为显著。

　　有一家龙头物业公司估算，如果按照最新的征缴政策，多出来的成本将完全吞噬企业的利润。当然，并不是每一家企业的问题都如此严重。一些已上市、国有企业受到的影响要小很多。

　　管理方面，考虑到一个社区需要配置的人员很难减少，随着不断扩张，管理层级会不断加大、层级会不断增多，对客户的响应链条也会拉长。这对原先运营管理基础比较薄弱的物业公司而言，会是非常大的挑战。

　　尽管引入了大数据和管理系统，但迄今为止，优秀的物业公司在减少人工的努力上并没有本质上的突破。多家物业公司目前员工都超过了3万人，这个人数还在快速飙升。

　　最近有本书叫《规模》，一个由理论物理学家横跨了生物、物理、社会、商业等学科去量化研究城市与公司进化的规律。结论很简单，规模效应是世界的通用法则，但尺寸不可能无限制增长，否则自身体量会将自己拖垮，而要突破这个屏障，唯有创新。

　　在经济学理论中，“规模不经济”在有些人看来是个伪命题，不是规模不经济，而是管理和创新没跟上。

　　但是市场现实和理想模型，终归是有一定的差别。

　　比如，物业公司所面对的这个领域，风险点之多不亚于任何行业。一家大物业公司管理的社区，动辄容纳数百万家庭的食住行甚至教育医疗，由此，物业公司与客户的触点密集且频繁。这个触点矩阵，当然是很多物业企业内心勾画的增值服务的基础，同时，也是很多物业管理过程中风险的滋生地。

　　很多社区内尽管会有不同程度的管控体系，但很多纠纷、偷窃、事故、灾害的发生，仍然难以预案。随着品牌物业的管理规模的成倍扩张，出现事故的概率也陡升。只要一起风险处理不当，都有可能对公司品牌带来不可预测的影响。

　　说到这里，想起万科物业CEO朱保全早两年就提及物业管理的本源是什么。当然，他当时讨论的语境是，物业管理应该如何梳理和聚焦目标，提高服务品质，在另一个角度上，也展示了万科对物管业务边界的划定。

　　两天前，碧桂园服务CEO李长江在会间给大家讲了一个故事，在面临类似文章开头那个的问题时，他说“(碧桂园)要做到100亿收入并不难，但要看你的结构和质量”。但提问者显然对数字部分更感兴趣。

　　作为房地产衍生链条上第一个被吹上风口、并进入收割期的行业，物业管理人或许是幸运的，资本市场短短几年的急剧变化，就让他们开始学会辩证地看待规模的意义。