长久以来，在私募股权投资“募投管退”四大环节中，最容易也最常被忽视的往往是“管”这个环节。盛世投资管理合伙人傅鲲认为，市场上同时存在着四个不同的投后版本，即“1.0版本”的统计、统筹信息等基础类投后；“2.0版本”的负责PR、IR、HR服务的“3R”类投后；“3.0版本”的战略型、资源型投后；“4.0版本”的退出策略类投后。其中，为数众多的机构尚在“2.0版本”和“3.0版本”之间徘徊。

　　对投后重视不够

　　傅鲲认为，关注点主要集中在募、投环节，对于管、退重视度不够，这是过往众多机构的共性问题。其中，不少母基金和直投基金，因为阶段性策略，对于投后管理投入的精力不足。而新兴基金尚未到投后阶段，主要精力也多在募、投环节。

　　其次，强势基金和项目会出现对LP主动管理较为排斥的情况，因而在运作过程中互动交流较为匮乏。而一般基金及项目通常采取顺其自然的态度，投后管理也很难起到积极作用。

　　再次，从母基金和直投基金维度看，粗放管理式投后的位置十分尴尬。面对大量子基金团队、项目、数据等，母基金投后团队往往很难及时掌握最新、全面的信息。对于直投基金来讲，许多直投团队的投后多为兼职。投后的话语权、重要性、影响力因而较弱。

　　向“适度管控监督+服务”转变

　　“为了改变粗放式管理的诸多问题，如今越来越多机构将更多精力放在投后。”傅鲲表示。在他看来，投后管理呈现出三大发展趋势。首先，股权投资市场对投后的重视程度提升，投后由被动管理向主动服务转变。经过几年来的大体量募资和投资之后，大批基金的运行进入中后期。诸多管理机构逐渐意识到投后对于发挥基金优势、提升基金运营和收益能力的重要性，并将投后作为增强内功、提升基金整体水平的重要环节。

　　其次，投后向“适度管控监督+服务”转变。此前投后主要是对基金或项目运营活动的管控，如今新型投后逐渐增加母基金对子基金、直投基金对项目的增值服务。

　　再次，投后管理能力强的母基金和直投基金，对基金或项目的话语权相应提升。近几年有诸多案例可以佐证。双方互动更为深入会逐步提升投后效率，基金、项目也会在投后保驾护航下健康发展。

　　内部资源协同整合是基石

　　傅鲲认为，投后管理与投后服务是一门科学，也是一门艺术。就像“一米阳光”，太远了感受不到温度，太近了会被烤焦。找到合适的距离，是投后从2.0、3.0向4.0迈进时必须提升的能力。

　　在他看来，内部资源协同整合是做好投后服务的基石。日常投后工作涉及到战略沟通、数据采集、危机处理、退出等各个环节，每个环节都需要调动不同资源。投后部可以与投资部、并购交易部等部门，协同进行基金发展不同阶段资源的整合与挖掘。

　　此外，“四化”策略是投后服务的关键。“四化”即投后服务的标准化、流程化、制度化、系统化。从资源和信息提供层面来看，投后要整合资金链、产业链、人才链，通过多样化资本工具，以及专业知识、经验智慧为被投基金和项目提供增值服务。在子基金募资和项目融资阶段，投后需要帮助子基金和项目优化LP及股权结构，对接优质LP和股东资源。投后应加强与子基金和项目的互动，了解其独特诉求，帮助其完善包括股权结构、团队构成、激励机制等在内的治理结构，进行定制化增值服务。在子基金所投企业的战略辅助方面，投后应利用资源网络，为所投企业进行战略合作、战略投资和产业链上下游兼并收购等方面提供多维度服务。