近年来，医保、医疗、医药领域系列政策纷纷落地实施，环环相扣的政策加速了医药行业的整合，不断与国际接轨。随着标准提升、监管趋严，国内药企面临调整、洗牌变局。

　　湖北省医药企业人福医药集团股份公司(以下简称“人福医药”，600079.SH)自1997年登陆A股市场后，公司业务也从最初的生物工程、精细化工、“三高”农业、电子仪器等，逐渐集中于生物健康领域。期间，人福医药快速切入麻醉镇痛药领域，在这个高政策门槛、高技术壁垒的领域，人福医药一路凯歌。2016年，人福医药通过全资子公司人福美国以 5.29 亿美元收购美国药企 Epic Pharma， LLC(以下简称Pharma 公司)100%的股权，借此走入麻醉镇痛药全球市场。

　　加码海外资产，只是人福医药近年来资产腾挪的剪影。自2013年起，人福医药就不断在大健康领域跑马圈地。截至2017年底，人福医药已完成7起资产收购，资产业务涉及血液制品、维吾尔民族药、美国仿制药、体外诊断试剂、两性健康、保险、证券投资等。在向国际化药企蜕变升级的同时，人福医药也从部分医药产业细分领域退出。2017年，人福医药将所持有的宜昌三峡普诺丁生物制药有限公司股权及武汉中原瑞德生物制品有限责任公司股权，悉数转让出售。

　　一系列资产加减法背后，是人福医药对资产结构调整的理解，也彰显了其经营之道的独特之处。针对医药政策环境变化的影响、并购业务协同及企业资金调度等问题，近日，《中国经营报》记者专访了人福医药集团股份公司董事长王学海。

　　没有明确方向的“青春期”

　　《中国经营报》：在你看来，人福医药现在处于企业发展生命周期的哪个阶段？

　　王学海：我觉得现在还是处于青春期吧。在发展中不断涌现很多问题，但也蕴含着很多机会，还没有很稳定。青春期后还有盛年期，我们一直在青春期的晚期，快进入盛年期了。我们自1993年成立以来，至今已有近25年时间，企业也差不多像人一样处于青春期的后期阶段了。

　　《中国经营报》：在青春期这个阶段，不再像“学步期”那样看重销售业绩，但会更注重内部的协同。人福医药从2016年开始，进行了系列并购重组。在对并购业务的消化和整合协同上，有没有可以分享的经验？

　　王学海：我们的协同，主要是在“做细分领域的领导者”这个战略指引下的协同。医药行业有自身的规律，也有发展的一些核心资源。其中，最重要、核心的就是产品，不管是在研发的还是在销售的产品，会形成一个好的产品组合，在研发上形成特色优势，团队就可以在市场的专业领域中精进。我们的并购及内部协同就是以这种方式来进行的。

　　企业处于“学步期”的时候，主要是在找方向、找机会。现在我们有一定基础了，就要固化方向。记得我们原来也是不排斥“学步”，什么都做，房地产、金融、医药等领域都有涉及，目前我们明确了方向就做医药。虽然我们做医药还不能算很成熟，目前还在布局、完善，但能够非常明确的是，这个布局、完善的过程依然要侧重于产品，形成一个优势的产品布局。我们有特色优势领域，比如麻醉药、两性计生产品等。我们目前正在这些领域进行布局，如何努力成为中国乃至全球的领导者，是我们正在思考的问题。

　　《中国经营报》：人福医药这些年多次出海拓展。目前，人福医药有接近三分之一业务来自中国之外，人福医药这些年多次在并购海外企业，有没有给你在管理上带来一些新的挑战？

　　王学海：2017年差不多有近三分之一业务来自海外。一方面，我们在国内本来就面临国际化竞争，因为许多国际化一流药企都到中国来了，如果在中国市场内能竞争过这些跨国药企，那我们也可以在国际市场上去竞争。另一方面，当一个药企发展到一定规模，就必须要国际化。药企国际化后，大家会看到收入在提升，利润在增长。此外，进军海外也会倒逼药企的升级、生产质量的提升。在过去几年的海外拓展中，我们也做了这一点。比如通过一致性评价，为我们前期的国际化提供技术基础。

　　在拓展海外业务时，管理挑战是有的，但还是要本地化，尊重商业规则。比如，我们在国内会担心管理人员的职业道德风险，担心管理人员是否会通过手中的权力贪污受贿，就需要采取一些管制办法。在美国的环境中，管理人员可能会在薪资待遇方面主动提要求，在通过正当途径提高收入的同时，管理人员会完成好本职工作。当然，同样也有审计、董事会这样的监督体系在运行。

　　换言之，国内的管理有一定的灰度，这样的灰度有利有弊。一方面，管理人员的抗压性会比较强，但另一方面，会给管理人员违背职业道德留有空间。在国外的管理模式中，灰度比较低，管理人员遵守规范是首位，但同时管理人员缺乏与企业同进退的弹性和韧性。

　　医改政策风口

　　《中国经营报》：近期，仿制药一致性评价首批17个目录公布。有一种观点认为，仿制药一致性评价政策落地后，品牌仿制药将会由实力较强的仿制药企生产，市场会向龙头企业聚拢。你怎么看这种趋势？在产业政策变局中，人福医药将采取哪些举措？

　　王学海：这有助于行业集中度提升，肯定是大势所趋的。中国现在有上万家药企，随便一个药品，都有数十家、上百家的企业在生产加工。对于好的企业而言，不公平。对于不好的企业而言也不公平，因为它消耗了资源，产出却没有那么高。每家企业的市场份额都很低，都不赚钱，是一个恶性循环，会导致过度竞争问题。现在集中成三四家，竞争没有那么恶性了，药企都能做自己擅长的而且能盈利的药品，这对行业也是比较好的。原来可能由于恶性竞争的原因，药企把很多的钱用于销售费用了。最后造成企业也没有挣到钱，患者承担的药价很高。通过政策改革后，药企将销售费用等中间价降低了，企业毛利却提高了，同时患者承担的药价也降低了。

　　产业政策变局下，我们现在在做两个工作。第一，我们也在积极申请为一些仿制药品进行一致性评价，一部分产品今年也会陆续通过、获批。第二，我们现在通过国际化举措，很多产品都出口，获得美国认证。在美国获得药证，就视同于通过一致性评价，因为美国有一致性评价制，这是获得药证的前提。所以，我们的产品能在美国获得药证，肯定是能通过一致性评价的，也就能在中国销售。这对人福医药是一个很好的利好，要把握好这个机会。

　　《中国经营报》：医药创新是一个高投入、长周期的系统工程。这些年，公司医药研发人才数量不断扩充，同时也持续增加研发投入，2016年研发支出5亿元左右，2017年上半年研发支出同比增长52.75%。人福医药在专业人才引进与任用方面有哪些特别的机制？

　　王学海：公司在人才任用方面形成的文化就是，信任人才，也大胆任用人才，充分放权。我们每次拓展一个新业务的时候，往往是成立一个公司，在人财物方面都有独立的权力，放任发展。此外，我们也会给予员工一些股权激励，鼓励内部创业。比如，研发团队有一个好的项目，公司可以为项目投资，让研发团队长期持久地去做。在项目发展到一定阶段，也会开放吸引外部投资。随着市场竞价，研发团队手持股权也会不断升值，研发人员的获得感会更强。

　　在研发投入方面，我们肯定会随着公司发展而增加。无论是研发投入的绝对额还是相对比例都会不断提升。整个医药行业的形势也在转变，过去很多年注重销售。后来随着政策、市场环境的变化，会控制产品端，好产品不愁销售。原来是有好队伍，不愁产品。现在是有好产品，不愁销售，关键是产品是否有价值。

　　在创新体系的搭建中，首先还是要有一个方向，对国内科研院所的研发成果最新进展方面的跟进，然后提升公司在领域内的深入度组织。其次，加强与很多科研院校的合作，选择它们的早期项目来开发或早期介入；第三，与国际的一些BD(business development，商务拓展)授权进行商务合作。

　　资产加减协同

　　《中国经营报》：人福医药在系列资产重组中，资产的价值也在变化。比如，2006年出售杰士邦时，整体交易额是1.96亿元。2017年回购时，杰士邦的整体估值达到15.22亿元，增长近6.8倍。这对公司的资产负债率有什么影响？

　　王学海：2017年收购杰士邦，虽然估值是有提升，但杰士邦的销售额、利润也翻了好几倍。人福医药在2011年用了2亿多元买进中原瑞德股权，2017年卖出时，获得了21亿元左右的投资收益。做企业，都是会有涨有跌、有进有出的。

　　《中国经营报》：人福医药这些年在医药工业、医药商业、医疗服务、大健康产业进行了医药健康产业链的拓展，对资金投入提出更高要求，公司也启用了定增、债券等资金筹措渠道，公司的资产负债率呈现上扬的趋势。在你看来，目前的资产负债情况与公司现阶段的发展是否相适配？

　　王学海：开拓业务确实会占用资金，我们也在平衡。但作为上市公司，相对一般企业而言，我们在资金方面也有优势。第一，可以通过直接融资的形式补充资金；第二，银行授信贷款额以及债券信用评级也会更高，资金获得成本会比较低。

　　现在公司的资产负债率与公司发展几乎是匹配的。我认为，一个上市公司如果资产负债率太低，也不是好事，在某种程度是折损股东价值。因为资金成本那么低，为什么不用呢？使用资金也是为股东创造价值。当然，资产负债率太高，也会给企业带来风险，也不合适。所以我们认为70%以下的资产负债率是正常的，70%以上就有问题了。但比较健康的是50%。我们现在的资产负债率就控制在50%左右。

　　《中国经营报》：人福医药未来还将进行哪些结构调整，以进入企业发展的下一个阶段“盛年期”？

　　王学海：首先，公司现在的60%至70%的业务布局是非常明朗的，包括在麻醉镇痛及两性健康领域，这是我们坚定要做的。但在其他领域，还不是完全明朗，有些可能还会退出，有些还要进一步强化。在两三年的时间内，我们要将这部分业务进一步明朗化。届时，无论是外界还是我们内部，对人福做哪些板块的哪些业务，都有更清晰的认识。在我看来，我们布局的领域不要超过5个。其次，在明确的领域内要有明确的战略，明确的架构。就比如我们的全球两性健康业务择机在香港上市，独立地发展，公司就会形成一个稳定的管理架构和内部成长动力。

　　深度企业青春期的取与舍

　　1988年，美国管理学家伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)以企业生命周期理论在管理学界独树一帜，他将一个企业的发展比作一个像人和生物那样的生命体，将企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡十个阶段。处于不同阶段的企业，有各自的特征，有对应的烦恼。

　　2018年，成立25年的中国药企人福医药，正处于青春期与壮年期的交界。在人福医药的掌舵人王学海看来，处于青春期尾巴的公司，既面临着产业政策变化带来的机遇与利好，也急需对现有业务进行取舍平衡；既要实现内部管理的协同，也要培养创新供给的动力。

　　“创新供给才是对社会发展有价值的，才是企业家应该干的事情。就像乔布斯说的，他发现了消费者还没有意识到的需求。这才是一个伟大的企业和一个伟大的企业家该干的事情。”王学海表示。

　　不断增加的研发投入成为人福医药“创新供给”的第一步。2013年至2016年，人福医药的研发支出由2.3亿元增长至5.02亿元，研发支出在营业收入中的占比也由3.83%提升至4.07%。在王学海看来，公司的研发投入还要持续增加。增加创新投入，也成为医药行业政策改革下药企的共识。恒瑞医药、复星医药等创新药巨头2017年的研发投入均超10亿元。

　　对于从区域成长起来的人福医药而言，通过一系列并购重组拓展创新业务格局，打开国际市场，成为其“创新供给”的又一条路径。在仿制药领域收购美国Epic Pharma公司、在两性健康领域收购Ansell及杰士邦、在医药流通领域收购北京医疗股权，同时还有对天风证券入股、华泰保险的股权收购等金融类投资。

　　新业务的萌生也是企业进入“盛年期”的前奏。不过，像众多寻求多元化布局的企业一样，人福医药在扩充新产品线的过程中，资产负债率快速上升。2013年人福医药的资产负债率为47.67%，2016年资产负债率升至54.66%。

　　王学海认为，公司在“做细分领域的领导者”战略下，能做到领先的就抓紧机会做到领先，认为没有机会或者因为各种原因无法做到领先的领域，就要坚决退出。因此，人福医药在2017年转让了从事血液制品业务的全资子公司中原瑞德80%的股权，还出售了旗下从事氨基酸业务的宜昌三峡普诺丁生物制药有限公司。王学海坦言称，在带领公司进入“盛年期”前，还要对一些细分领域业务进一步明朗化，“有些可能还会退出，有些还要进一步强化”。

　　取舍之间，是资产的加减腾挪，也是人福医药业务结构的精炼。什么时候选择强化，什么时候选择退出，将继续考验着王学海及其团队的经营管理智慧。

　　本版文章均由本报记者高瑜静、张辉采写

　　老板秘籍

　　1。 如何区别理解海内外不同的管理方式？

　　在拓展海外业务时，管理挑战是有的，但还是要本地化，尊重商业规则。比如，我们在国内会担心管理人员的职业道德风险，担心管理人员是否会通过手中的权力贪污受贿，就需要采取一些管制办法。在美国的环境中，管理人员可能会在薪资待遇方面主动提要求，在通过正当途径提高收入的同时，管理人员会完成好本职工作。当然，同样也有审计、董事会这样的监督体系在运行。

　　换言之，国内的管理有一定的灰度，这样的灰度有利有弊。一方面，管理人员的抗压性会比较强，但另一方面，会给管理人员违背职业道德留有空间。在国外的管理模式中，灰度比较低，管理人员遵守规范是首位，但同时管理人员缺乏与企业同进退的弹性和韧性。

　　2。 企业资产负债率控制在多少合适？

　　现在公司的资产负债率与公司发展几乎是匹配的。我认为，一个上市公司如果资产负债率太低，也不是好事，在某种程度是折损股东价值。因为资金成本那么低，为什么不用呢？使用资金也是为股东创造价值。当然，资产负债率太高，也会给企业带来风险，也不合适。所以我们认为70%以下的资产负债率是正常的，70%以上就有问题了。但比较健康的是50%。我们现在的资产负债率就控制在50%左右。

　　王学海简介

　　王学海，1974年出生于河南周口，武汉大学博士学位。1996年加入人福医药。1999年出任人福医药子公司武汉杰士邦用品公司总经理，将当时亏损的杰士邦打造成人福医药的现金流。2003年，王学海出任人福科技(人福医药前身)总裁职务。2006年，王学海出任人福医药集团股份公司董事长，彼时成为“国内最年轻的上市公司董事长”。出任董事长后，王学海提出聚焦“医药细分市场领导者”战略，通过创新、整合、国际化三大路径，带领人福医药向国际化医药健康产业集团迈进。