2014年，微软这个昔日互联网时代的霸主，正因为错失一系列的创新机会，在信息技术变革的浪潮中逐渐落伍，被苹果、亚马逊、谷歌、脸书等公司超越，市值跌至2000亿美元。
这一年，萨提亚纳德拉接手微软。
在他上任三年后，微软市值就增长了一倍。到2019年9月，微软市值超过1万亿美元，重回市场第一的位置。
纳德拉是如何实现这一常人难以完成的使命的？
中欧基金总经理刘建平读了纳德拉《刷新》一书后，找到了问题的答案，也就是书中反复出现的一个词——同理心。
在这本书中，纳德拉回顾了他上任三年来的所有变革途径，以下是刘建平的书评，聪明投资者分享给大家。

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自2014年以来，中欧基金通过改革机制、广纳贤才和聚焦核心业务，取得了令人瞩目的好成绩，公司发展也进入了一个新阶段。
居安思危，在新的阶段，越来越多的中欧人意识到，公司要想取得更大的进步，成就卓越，必须有更加广泛和深刻的变革。如何在变中求进？近几年，公司的管理层一直在不断思考与探讨。

在最近公司高层管理人员的内部研讨会上，顾问推荐给我们微软现任CEO萨提亚的首部作品《刷新》。我读完此书，内心触动非常大，继而启发我进一步思考如何更有效地帮助公司进行变革这个问题。

以同理心应对挑战

萨提亚纳德拉出生在印度，21岁生日那天赴美攻读计算机硕士学位，之后于1992年到微软工作，在微软工作22年后，成为微软历史上第三任CEO。
在萨提亚成为CEO之前，微软这个昔日互联网时代的霸主，因错失一系列的创新机会，在信息技术变革的浪潮中逐渐落伍，被苹果、亚马逊、谷歌、脸书等公司超越，市值跌至2000亿美元。 如何扭转颓势，使这家历史上伟大的企业再现辉煌？是萨提亚当时需直面的巨大挑战。萨提亚上任三年后，公司市值就增长了一倍。到2019年9月，微软市值超过1万亿美元，重回市场第一的位置。 萨提亚是如何实现这一常人难以完成的使命的？他在《刷新》一书中给出了解答。
在他接任CEO之前，微软已经呈现一些大企业通病，如官僚主义盛行、帮派林立、自负傲慢、对新技术趋势反应迟钝，这些严重影响了微软的变革步伐。
要带领这个庞大的帝国实现转型，改变过去完全以Windows为中心的策略，到底依靠什么？从哪里着手？萨提亚在书中讲述了他的故事。 让我印象深刻的是，萨提亚既是一位人文主义者，也是位充满激情、以使命为导向的领导人。在他的领导哲学中，经常提到“同理心（Empathy）”，他特别强调同理心在公司文化和领导力中的作用。他认为，生活就是一个学习的旅程，要学会对他人抱以深深的同理心。 同理心（Empathy）最早是由人本主义心理学创始人罗杰斯所提出的概念，中文有时译作共情等，含有换位思考的意思。后来越来越多出现在现代精神分析学的著作中。不管是人本主义还是心理失调的理论，都对同理心的理解和应用逐步趋于一致。 萨提亚在展现领导力过程中运用同理心极为成功，他的同理心是从哪里来的？这与他的个人经历有很大的关系，他的儿子早产，终生以轮椅为伴，这也让他的妻子放弃工作照顾儿子。后来他的一个女儿也因病需要到加拿大的温哥华治疗，夫妻两人经常往返西雅图和温哥华，花费了大量精力和时间。
这样的人生起伏让他体会到无常，帮他更加深刻理解各式各样的人，学会经常站在别人角度看问题，对周围的人和事产生了深深的同理心。
萨提亚以同理心面对遇到的每一个人，也把同理心运用到工作中，将一群具备卓越技能的优秀人才紧密团结在一起，启发和激励他们去做他们从未想象的事情。 可以说，萨提亚的同理心，加上他的求知若渴和持之以恒，使他成为一个伟大的企业领导人，引领微软进行了积极的变革，让微软又一次走在了正确的道路上。

企业变革知易行难

企业变革是一个复杂的系统工程。真正转型成功的企业并不多，大部分企业在转型中掉队，甚至被淘汰出局。经历过企业转型的管理者都知道，转型过程中面临的千头万绪以及各方的压力，尤其是来自组织和内部人员的压力，足以击溃管理者的雄心壮志，使很多变革中途而废。 Larry.E.Greiner在《组织成长中的演变与变革》一文中提到，企业发展一般要经历不同的阶段，在不同的阶段，企业的管理焦点、组织机构、高层管理风格、控制系统和管理的报酬重点都不同。
企业发展到一定阶段，就会产生一系列的问题，为了前进，管理人员就必须进行变革。新的变革和解决办法也会孕育下一阶段的问题，过去的行动在很大程度上决定公司未来会遇到什么事。因此，企业变革是永远的。 实际上，在每个稳定的发展阶段，公司发展目标相对清晰简单，员工对目标的认知也比较统一。但是在转型和变革期，分歧往往最大，共识是比较难以达成的，很多人拒绝变革。国内外优秀企业家引导变革的路径各不相同，并无一定之规。
萨提亚的故事让我相信，企业领导人的同理心能够从深层的文化中推动企业变革，而且影响深远。当企业领导人的同理心赋能企业管理层甚至员工，让他们从内心深处认同企业变革的方向和目标，有了共同的使命、愿景和目标，企业变革的深层障碍就会少很多。 根据我的观察，在实践中，企业家往往从以下几个方面着力，推动变革： 一、战略。这几年，很多成功企业家的故事中，谈论最多的往往是战略的选择。他们在规划企业变革时，往往从企业经营面临的经营环境、客户需求、竞争者态势出发，分析企业自身的问题，工作重点放在重新规划企业发展战略上。一旦战略选择对了，就等于成功了一半。 而在一个具有强执行力的企业中，企业确定新战略后，单纯依靠执行力也许会起到一定的作用，但在像公募基金，这样一个高度依赖人力资本的行业里，强推新战略未必能够起到好效果。 这时，战略目标的确定就不能单纯依赖领导人，其实际上是一个凝聚员工尤其是核心员工共识的过程。
领导人即使雄才大略，如果制定的战略不能得到员工的认同，员工的执行便无法发自内心，而是以打工者的心态了了应对，而丧失了追求卓越的心态，自然也就不可能取得优秀的业绩。孙子曰，“上下同欲者胜”，就是这个道理。 二、队伍。如果企业转型效果不好，领导者往往开始从管理队伍和人员素质上找原因，认为既然战略没有问题，那就是人员有问题，不换思想就换人。
从公募基金行业21年的发展历史看，经常出现的情况是，基金公司最高管理层调整，相应调整公司战略重点，引发一系列人事调整，一些优秀的人才因为对新管理层不信任和其他原因，也纷纷离职。
一些公司每换一次CEO，就引发一次人事地震。一群优秀和勤奋的人，就这样在企业的转型中内耗不已，丧失了机会，让人唏嘘。当然，这里面有治理结构等更深层的原因，但企业管理者在调整战略中，没有有效凝聚人心是一个重大的失误。 三、制度。企业管理者看到了变革的复杂性，在确立变革方向时，对各项措施做了系统规划和严密的设计，认为只要找到了企业存在的问题，对症下药，制定相应的改进措施，坚持执行，企业变革的使命就会完成。
现实中，这些具有实干精神的企业家在推行制度和措施时，往往能以身作则，雷厉风行，不打折扣，但是这样的变革效果未必能够达到预期目标，因为员工未必赞同这些制度措施。

文化是企业变革的深层基础

企业变革涉及很多方面，措施间环环相扣，寄希望毕其功于一役，并不现实。
管理学的常识告诉我们，企业战略确定后，一要让组织能力与战略相匹配，战略变了，组织架构、管控模式、运营模式、角色职责、协作机制往往要跟着调整，这样才能形成协同的运行机体；
二要考虑公司运营体系是否匹配，包括产品开发、客户运营、人才、财务、供应链、IT等，以及相应的流程管理等等；
三是考虑团队建设、人才发展、激励机制是否能够保障和促进战略的执行或者转型；
四是要有一个强大的文化基础。文化包括使命、愿景和价值观，是深层的东西，支撑公司长远发展。企业领导者对企业的影响的是多方面的，但是最终体现在对公司文化的影响上。 文化最难建立，但影响最深远，真正伟大的企业一定是具有强大文化影响力的企业。具有强大文化基础的公司，在不同的市场环境下，都能够顺应市场，不断做出调整，成为百年老店。
欧美一些著名大企业，都有一些优秀的文化基因传承至今。马云在今年宣布退休时，认为他最大的贡献是为阿里巴巴建立了强大的文化，未来无论阿里巴巴做什么，他都不关心，只要文化传下来，他相信阿里巴巴一定能够做好。 企业转型难，到底难在哪里？我想最大的困难就是难以实现战略、组织和绩效的有效协同。其实，业务协同的前提是思想协同，是使命、愿景的统一，是对文化的认同。
而要让公司员工对使命、愿景达成高度共识，不能光靠讲道理，由于每人获取的知识、信息不同，以及各自思维框架的差异，对待同一事物的看法会有差异，各有各的理。
在讨论使命、愿景这些大道理时，往往会争执不断，甚至会偏离大方向，白白耗费了大量时间。 使命、愿景的形成，更多靠激发员工的感情，激发员工内心深处最真实、美好的动机，在这些基础上形成的使命、愿景，才是员工们真正认可的，他们也愿意和领导者一起践行使命，努力实现愿景。因此可以说，文化是连接公司员工的深层精神纽带。

同理心为文化变革赋能

萨提亚在微软的变革之所以成功，正是看到了这一点。在传统产业的管理模式下，指令性管理往往占据主要地位，层级制的组织架构是指令传递的基础，领导人靠强势和命令也许会扭转企业转型的方向，但是对微软这样的高科技企业，这样的方式是不管用的。 在微软，工程师和技术专才的创新能力是公司发展的最大动力，创新的核心是人。萨提亚从基层工程师干起，在微软工作了二十多年，是一个典型的技术男。但他不是一个普通的技术男，他对事物思考的深度和了解的广度，是没有多少人能够比拟的。
正是因为萨提亚对技术和人的深刻理解，他认为在微软这一个汇聚了全球顶尖科技人才的企业里，光靠管理体系的改进是难以激发工程师们的激情的，管理可以提高效率，但不能激发创新。 在一个技术变革如此之快的时代，如何激发员工内心深处的创新激情？如何看清技术变革的方向，并有效协同微软帝国众多天才工程师们的创新目标？他相信，只有从重塑文化开始，将个人热情与更加广阔的目标结合起来时，微软就会处于最佳状态。 如何激发个人热情？萨提亚先从高层管理团队开始，而在此之前，微软的高层管理团队成员之间缺乏深入的了解，一些管理人员在工作中互相对立。
在就任CEO不久的一个周五的清晨，萨提亚将高层管理团队召集到一个轻松的房间，在没有工作干扰的环境下，在教练的引导下，每个人分享了自己的故事，谈到了个人爱好和人生哲学，讨论了工作的意义。 轮到萨提亚时，他打开埋在心底深处的情感，讲述了他的成长经历和人生感悟，引发了同事们的高度共鸣。这个分享会让所有参与的管理人员都深受触动，大家意识到，如果能够把个人相信的价值和企业的长处结合起来，公司就可以发展得更好。 通过组织类似的活动，高层管理团队开始改变，他们有了更加崇高的使命，更加有热情，并且赋能他人，让别人更有能力。萨提亚以此为始，慢慢推动微软文化的转型。
在这过程中，萨提亚坚持以人为本，以同理心为出发点，引导员工“重新发现微软的灵魂”，继续以改变世界为己任。
他也重新定义了微软的使命：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”由此将四分五裂的团队凝聚在一起，并向新的方向突破，为微软注入了新的能量和远大的愿景：人工智能、混合现实、量子计算。
在这一变革中，萨提亚的同理心发挥了重要作用。总结微软转型的成功，萨提亚写到：“在一个技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里，同理心比以往任何时候都显得珍贵”。正是由于强大的同理心，使萨提亚从一个普通的技术男成长为一个卓越的领导人。 写到这里，我想起了管理学大师约翰.科特的名言：管理立足于科学，重点在控制和有序；领导立足于艺术，重点在远见和变革；管理是“治事”之学，领导是“统人”之学；管理充满了理性，而领导靠的是情感。
萨提亚成功领导了微软的变革，成为杰出的企业领导人，不仅仅靠管理，更多的是靠领导，而同理心是其领导艺术中最重要的基石。这值得我们终身学习，终身实践。我和我的团队也对中欧基金不断变革，迈入发展新阶段充满信心。 最后，我代表全体员工，预祝所有关心中欧基金成长，在过程中给予支持的合作伙伴、持有人和投资者们新年喜悦、身体安康、阖家欢乐！