本期摘要

战略决定着企业未来发展的方向。战略的制定，既要考虑所处的行业环境，又要考虑自身的优势与实力，同时还要兼顾竞争对手的打法，只有同时从这三个维度出发，得出的最优解才是适合自己的战略规划。房地产行业的高速发展时代俨然已经不再，已经转入到存量竞争时代，从各个房企的战略重点中，可以看到不同规模的房企战略侧重点明显不同。对于头部房企来说，地产业务有着不可撼动的行业地位，凭借其强大的资金、资源等实力布局高科技产业，探索新型发展空间，比如中国恒大重金布局新能源汽车行业，碧桂园进军机器人和现代农业；而多数房企在提升地产板块竞争力的同时，也在寻求多元化发展，所涉及的业务与地产开发具有显著的协同作用，比如商业、长租公寓、文旅康养等，并且形成了自己独特的竞争优势；新晋千亿房企在战略上则更注重对质量和品质的提升，比如阳光城、正荣地产等。同时还有一类房企，专注于地产开发，明确提出不做非地产，如龙光地产。在房地产行业发展已经进入下半场的背景下，企业找准自己的定位与优势，形成与对手的差异化竞争，显得尤为重要。

1、头部房企：

布局高科技产业，探索新型发展空间

在房地产行业由高速发展时代进入存量发展时代，利润增长空间被压缩，头部房企凭借其强大的资金实力，跨行业进行多元化探索，积极寻求新的发展空间。中国恒大以民生地产为基础，同时重金布局新能源汽车行业，碧桂园以地产、机器人和现代农业作为企业发展的“三驾马车”。头部房企在资金、资源等方面拥有其他房企不可比拟的优势，从战略上提前布局，跨行业探索新型发展空间。

碧桂园——

企业发展的“三驾马车”：地产、机器人和现代农业

企业发展的“三驾马车”：地产、机器人和现代农业。房地产行业发展进入下半场，碧桂园在巩固其行业领先地位的同时，积极拓展多元化发展。近年来，碧桂园一直在机器人、现代农业等方面探索全产业链垂直整合的新模式。2018年7月，碧桂园宣布成立博智林机器人公司，2019年上半年机器人业务研发费用约6.2亿，建筑机器人、医疗机器人、餐饮机器人三大产品线在研，其中餐饮机器人中餐厅系列已完成，逐步走向市场；现代农业方面，已布局包括前端研发，“公司 基金 农户”模式的中端生产组织，以凤凰优选社区门店为主体的终端销售全产业链模式。碧桂园定位于“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”，将地产、机器人和现代农业作为公司未来发展的三大重点业务。

中国恒大——民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，新能源汽车为龙头

恒大集团坚持以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，新能源汽车为龙头的发展战略。值得关注的是中国恒大在新能源汽车产业上的战略布局。中国恒大投入重金助推新能源汽车产业的发展，上半年共计投入141亿元，预计下半年投入60亿元左右。集团总裁夏海钧表示，公司与科尼赛克合作的新能源电动跑车最早将于年底，最晚于明年初在日内瓦对外展示，并表示随着公司对新能源汽车的集中研发，未来基本每年或者每半年都有新车推出。

中国恒大希望用三年左右的时间成为中国在新能源汽车方面成为覆盖率最高的企业，五年左右成为全球领先的新能源汽车企业。

2、多数房企：

住宅为主，协同产业共同发展

第二梯队的企业也纷纷探索多元化业务，但与头部房企不同的是，第二梯队的房企涉足的多元化业务大部分是与房地产开发具有协同作用的产业，如商业、物业服务、长租公寓等等。这些房企除了在地产领域表现优秀外，在协同产业上都培育出自己的差异化竞争优势，如华润置地、大悦城控股、龙湖集团等在商业方面表现尤为突出，佳兆业集团在城市更新方面具有深耕优势等。

另外值得注意的是，地产开发仍是房企的核心业务，众多房企将地产外业务控制在一定比例，比如龙湖集团将住宅开发之外的业务投资严格控制在回款的10%以内，中国奥园将销售金额的3%以内投资于地产开发之外业务。

华润置地——聚焦和深化“2 X”商业模式

华润置地聚焦和深化“2 X”商业模式，持续推动各项X业务的创新和协同发展，向城市综合投资开发运营商转型迈进。2019年上半年，华润置地坚持销售物业、投资物业双轮驱动，同时持续推动城市更新、物业服务、代建代运营、康养地产、长租公寓、产业基金、文化体育、影院等业务的不断创新的协同发展。公司基于长期战略部署阶梯式发展多元化的地产衍生业务，对公司的转型和未来的盈利增长储备了新的动力。华润置地除了地产开发外，商业是做的比较好的，总结来讲，华润置地在商业层面的核心竞争力大概有四点。第一个是比较突出的设计、定位和营造。华润置地的购物中心基本上都有比较高的建造水准，设计出对应不同商业业态的组合和定位的产品。第二个就是比较有影响力的招商能力，华润置地做商业已经有15年的历史，在这个过程中，其实跟绝大多数商户建立了非常好的共赢关系，现在看来是一个比较好的能力。第三个能力就是比较优秀的购物中心的运营管理能力，包括租户的管理和客户的服务，包括物业本身的服务性的管理、会员的管理和招商的调整管理，在整个行业内都是比较突出的。

第四个能力就是人才的积累培养，从2018年开始，华润置地就开始推行“万象将才”的系统性培训，今年已经办到第2期了，为华润不断开新店提供了非常扎实的区域人才补给。

龙湖集团——空间即服务，C1-C4协同发展

龙湖秉承“空间即服务”战略，四个主航道业务分别是地产开发（C1）、商业运营（C2）、长租公寓（C3）还有智慧服务（C4）。在集团战略和组织上这四个业务是高度扁平协同的，集团有26个地区公司，每个地区公司都将这四个业务全面拉通。住宅开发仍是集团最重要的业务，从投入上，住宅开发之外的业务严格控制在回款的10%。C1业务要实现好的毛利润，除了运营能力，另外拿对地、进对城市、找准时机是关键因素，因此集团从投资体系到客研再到营销整个系统上，龙湖集团都是做到85分以上的。C2业务龙湖11年开始从战略上推进，拿地之后需要做规划、做精细的调研，做建造开业和业态配比、招商和运营，这些都是重点，龙湖天街品牌已经被国家列入中国驰名商标。C3业务是一个高度重运营和重销售的业务，龙湖的长租公寓规模已经做到行业前二，集团更加关注质量和运营效率，并且以出租率为北极星指标。C4其实是轻资产业务。C1-C4在一定程度上，底层数据和用户可以相互打通，业务之间的协同性非常强，龙湖集团基于此层考虑，从战略上说，短期内并没有将其他业务分拆上市的计划。

在C1-C4业务上，龙湖都非常看重非周期的持续性投入，龙湖一直以来保持着高度自律，这个是龙湖从战略上和其他公司的不同之处。

世茂房地产——住宅开发为核心，

多元化业务并举

世茂已形成以住宅开发为核心，酒店、商业办公、娱乐、物业服务、金融、教育、文化、养老、高科技等多元业务并举的“可持续发展生态圈”。计划3年内分拆物业管理和酒店业务。

中国奥园——一业为主，纵向发展

集团提早布局，涵盖「地产、商业、科技、健康、文旅、金融、跨境电商、城市更新」八大产业板块,形成“一业为主，纵向发展”业务格局，致力于打造健康的生活生态系统。目前，奥园已经形成了地产板块、健康板块、文旅板块、金融板块、跨境电商板块和科技集团多个板块的联合发展。“一业为主、纵向发展”是指企业始终是围绕着房地产主业来发展，非房业务每年的投入，基本上是按照每年销售的3%或者以下这个比例进行投资，纵向发展主要是跟房地产纵向相关联的产业进行联合发展。

奥园健康今年3月18日分拆上市以后，奥园健康的战略布局，在康养、大健康方面、还有医美方面有一定的追求，上半年参与百年人寿的收购，对集团在健康产业、康养产业方面的联动发展，以及在奥买家客户群的联动发展方面是有互补性的，因此做了这样的铺排。

佳兆业集团——地产和城市更新为主业，多元产业协同发展

佳兆业在巩固地产和城市更新主业的基础上，继续发挥好城市公共服务商、公共运营商的角色，发挥航运、文体、科创、乐园等多元产业的协同优势。

大悦城控股——住宅 商业双轮双核，

持有 销售双轮驱动

2019年上半年，大悦城控股完成重大资产重组，成为中粮集团旗下“住宅 商业地产”一体化的多业态房地产专业化公司。大悦城控股战略定位“城市运营与美好生活服务商”，坚持住宅 商业的“双轮双核”发展模式，以“持有 销售”双轮驱动，稳健发展；以“产品 服务”双核赋能，不断创造新的价值增长点。

在布局配比上，销售型业务与持有型业务有机结合，两者资产配比按8:2的方向去布局，以保障公司穿越周期、稳步发展。在战略目标上，大悦城希望整体实现商业地产确保领先地位，住宅地产确保稳健增长。

3、新晋千亿：

注重发展质量与品质

以新晋千亿房企为代表，该类房企在发展战略不再追求规模的快速发展，而将重点落在对品质和质量的追求上，比如阳光城在实现“规模上台阶”后，“品质树标杆”也提上日程，正荣地产把实现“高质量发展”作为首要发展目标。

阳光城——规模上台阶，品质树标杆

阳光城坚持“规模上台阶、品质树标杆”的战略目标不动摇，追求有品质的发展。在规模持续提升的情况下，2019年阳光城大力推进品质工程，拟在品质方面树立行业标杆。自2018年以来，公司不断加大品质工程的投入力度。另外，继2018年发布《绿色智慧家白皮书》后，公司成立了绿色智慧家研究院，对绿色智慧家产品的技术含量和门槛进行了全面升级。公司已布置若干科研课题，将与科研机构合作，把“绿色健康、智慧家居、家文化”的产品主张做到实处，将绿色智慧家打造成为阳光城的IP。

为使组织匹配跨越千亿之后的发展要求，公司正式落地28个区域分级管理制度，其中3个A级区域加大自主权，集团支持他们做大做强，7个C级区域由新成立的新区管理中心进行定向帮扶。此外，公司进一步加强项目总管理制，项目是公司经营的基础单元，项目总责权利统一，补充管理短板。

正荣地产——聚焦高质量增长

正荣地产在承继2018年实现千亿销售规模的良好发展基础上，坚持稳中求进，把实现“高质量发展”作为首要目标。在经历了2013-2015年的扩张期、2016-2018年的升级期后，正荣地产将2019-2021年战略定位为“聚焦高质量增长”，主要包括加强风险管控能力，保持审慎投资和聚焦，保持财务稳健、规模和利润的三者平衡。

具体来说，一个是追求适度的规模增长，通过利用行业地位进行资源整合。第二个是核心能力的持续提升，最主要还是通过提高产品品质，包括成本控制和运营效率，也就是说同样的规模，能够实现更多的利润。第三个方面是不断优化财务架构，比如净负债率可以更低，评级能够再上调等等。企业在战略上从这三个维度来推动，来使企业走得更好。

4、不做非地产

对有的房企来说，专注地产开发似乎是更好的选择。有的房企在战略层面明确提出不做非地产业务，比如龙光地产就是百强房企中少数坚持战略定力不做非地产的房企，没有投资任何一个非地产项目。如果非地产项目无法带来更高的投资收益的话，专注于地产开发或许是最好的选择。

龙光地产——专注地产开发

龙光地产一直都坚持以住宅开发为主。因为这个主业是龙光熟悉的、专业的，才能把价值做到最大。龙光到今天第一个是不做非地产，没有投任何一个非地产的项目。不会用龙光地产的钱乱投一些项目，这是集团的宗旨。资金紧，要把钱用在刀刃上。

总 结

通过对部分房企战略的梳理可以发现，处于不同规模的房企战略侧重点明显不同，而处于相同梯队的房企之间又存在着一定的共性。

房地产行业高速发展的时代一去不复返，行业发展已进入下半场，竞争将愈趋激烈，战略方向对房企发展的影响也显得越来越重要。对于每家房企来说，抓准行业大势的脉络，找准自身的定位和优势，形成与对手的差异化竞争，才能在激烈的竞争中立足于不败之地。

（来源：亿翰智库的财富号 2019-09-26 20:07） [点击查看原文]