作者：大湾区投资俱乐部 东先生

写在前文：中国平安联席CEO李源祥在近期接受采访时表示，平安的综合金融发展模式有三次升级，第一次是交叉销售，第二次是构建生态圈为客户提供服务，第三次这是近期平安把LOGO由“保险 银行 投资”改为了“金融 科技”，意在通过科技赋能金融和生态，是更为广义的将科技也综合进来的综合金融模式。

本文更加侧重于讨论已经成熟的交叉销售综合金融模式，通过公司架构，开展模式，运行效果等方面尝试梳理平安目前已经成熟的综合金融是如何运作的，及其运行情况如何。通过对比与分析，尝试找到平安综合金融领先同业的原因，及我们应该关注的风险。

公司架构：个金会翘起综合金融

副董事长孙建一曾不止一次在公开场合被问及平安的治理机构，孙董的答复都是：平安集团采用的是五会治理架构，在各地方采用的是四会治理架构，随后便开始解释什么是五会，什么是四会。

关于五会治理架构，其实孙董大可不必煞费口舌，因为五会治理平安在每年年报的“公司治理报告”一节总有详细披露，如果我们把此节的二级标题截出来，再加上个股东可以忽略的党委会，就组成了所谓的“五会治理”。

关于四会治理架构，首先是个金会，个金一般由地方的平安寿险总经理牵头，负责抓零售客户的价值深挖。其次是团金会，团金由平安银行分管对公的副总经理或者总经理牵头，负责抓对公客户的价值深挖。第三是联席会，由地方所有平安集团子公司一把手参加，负责相互间协调，决议综合金融的开展方式。第四是党委会，统一开展党建活动，有种团建的味道。

四会制度和五会制度一脉相承。

集团方面，股东会和董事会停会期间，由执行委员会负责共识事务运作。按平安年报所述，协同效应是执行委员会重要职责之一。三位联席CEO，即分管个金的李源祥，分管对公的谢永林，及分管科技的陈心颖女士，在停会期间都属于执行委员会成员。

去年底设置的联席CEO并非心血来潮。三位联席CEO之前，其实李，谢及陈三人已分管三条线多年。分管零售的李源祥直接接口地方四会中的个金会负责人，是连接集团四会治理架构与地方五会治理架构个人金融的强力纽带。在此前一些平安的官方报道中可见。

考虑到目前平安的综合金融实际成效在零售端，而平安也是一家以零售立命的集团，故而本文以分析个人金融的综合金融为主，后文不涉及对公团体综合金融方面的讨论。

综拓模式：寿代所有

保险集团交叉销售的核心是“寿代所有”，比如太保寿险代销太保财险产品，国寿寿险代销国寿财产品，转介绍广发银行（国寿单一最大股东）开卡业务等。同理，凭借143万寿险代理人（2018Q3数据），寿险公司牵头代销各家产品如下：

寿险代销产险方面，平安人寿代理人可以代销财产险产品，如车险，意外险，健康险等；寿险代销银行方面，平安人寿代理人可代销银行信用卡，信用贷，房贷等产品；寿险代销证券和信托方面，平安人寿代理人可代销证券账户，并向高净值人群销售信托产品。此外，寿险代理人还会销售来自五大生态圈的产品，如好房（已并入平安城科）等

丰富的产品种类赋予了平安代理人强大的销售能力，比如代理人可以借助门槛不高的信用卡，车险业务接触客户，在合理的时候再推荐销售难度高的寿险产品。草根调研显示，平安寿险代理人约20%收入来自非寿险业务：

“寿代所有”外，交叉销售比较成熟的还包括银行代理的寿险产品，俗称银保业务。大妈大爷经常在银行存款却买了保险产品，就是中了这招。因为银行的客户都是以收益率为导向的，故而银保产品多为储蓄型产品。可在财报的寿险部分找到。按2017年报，占比28%的5款产品中有4款是分红型，且都在银保渠道可买到：

“寿代所有”外，交叉销售比较成熟的还包括银行代理的财险产品，也称银保业务。包括小微贷款人意外险（怕小微借款人挂了没钱赔），家庭财产险（主要服务于私行），车险（信用卡分期推广）。但财险的银保业务相对寿险而言小很多。

线下综拓：专员驻点

寿代产方面，按保监要求，寿险公司是无资格进行寿险以外产品的营运工作的，如客户购买财险的资金需进入财险账户，寿险无资格进行财险的核保，出单，催缴工作。因而被寿险代销的各公司除了提供产品外，同时派出专员至寿险营业网点，进行代理人培训，以及推动工作。专员在平安综拓开展中起到重要作用，属于准前线，内勤编制，薪酬和业务KPI挂钩。

以寿险代销售产险为例，流程为：1）代理人接受专员产品培训，包括销售话术等；2）营销员向客户介绍自己为客户经理，平安的各种产品都可以在他这里购买，营销员为客户制作建议书，同时让专员提供各类支援，客户填好投保单，交费给营销员；3）保单和保费都收取后都提供至专员，专员流转至产险公司（产品方）进行各种流程，包括核保，出单，财务结算等；4）寿险代理人把保单送到客户手上，事后获取相应的佣金。

银保方面，无论是银行代理寿险或是产险，按保监要求，都已不允许保险人员驻点，故由银行大堂经理代理推广。

线上综拓：一账通与任意门

交叉销售的线上模式以平安一账通为基石，以任意门为通道。

2010年左右，随着平安将深圳发展银行收入囊中并更名平安银行，平安已逐步拥有保险、信托、银行和证券等多个到达客户的触点，但各公司间不禁体制上存在隔阂，后台系统也相互割裂。于是马明哲寄出了一记“万佛朝宗”。

“万佛朝宗”计划是平安启动的一项工程。其寓意为：“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统；“朝宗”就是集团公司最好的资源、集合所有团队的力量，共同完成“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。行至今日，最大结晶就是“平安一账通”。

一账通管理多个账户体系，包括平安旗下所有金融业务涉及的账户，包括支付账户、投资账户（陆金所、平安证券）、理财账户（平安银行）、积分账户（万里通）、托管账户（平安信托）、综合账户（壹钱包）、健康档案（好医生、万家医疗）、信用账户（信用卡）等，目前能以一个账户打通如此多家专业公司的，仅有平安一家。

在一账通基础上，通过在各个专业公司流量入口设置任意门跳转，实现用户迁徙。

以平安寿险代理人首推的APP金管家为例，首页下方为“传送门”，用户可以根据需求跳转至平安旗下其他专业的公司的入口界面，购买其他产品。金管家APP注册时需绑定“客户经理”，即绑定推荐你使用APP的寿险代理人。

绑定后，用户（包含注册，但未购买产品）就是对应寿险代理人的客户资源，当用户跳转后购买了其他专业公司的产品，该代理人可以获得相应的转介绍费，此时该用户转化为平安的客户。有了循序渐进的铺垫，代理人可以逐步对客户进行后续开发，将其转化为寿险客户。

除平安金管家外，平安银行的知名APP下等都会设置任意门。丰富的产品品类，流畅的结算机制赋予了代理人多维度接触的机会。以此，寿险代理人还可以对客户进行后续开发，将其转化为寿险客户。

综拓效果：代理人收入明显高于同业

从客户数来看，按2018Q2数据，集团共有客户数1.8亿，持有多家子公司合同的客户数达到5533万人（2018年底预估破6000），多家子公司的客户占比30%。

从合同数来看，按2018Q2数据，客均合同数为2.39（2017Q4：2.32），个人资产规模达1000万元以上的高净值客户（15万人）持有10.48张合同，年收入10万元以下的大众客户持有1.71张。

从贡献来看，通过交叉销售，为平安产险带来了16.3%的新增保费，为平安养老带来43.8%的新增保费，为平安健康带来56.7%的新增保费，为平安银行则主要表现为带来近40%的新增私人银行客户（遗憾未披露资产和负债）。

从代理人收入来看，由于其他公司没有披露代理人收入数据，但基于“每月人均首年费”（假设“人均收入/人均首年保费”相同）推算出国寿、太保、新华代理人的月均收入为 3500-4800元（2017Q4数据），同期平安年报披露代理人收入为6025，明显高于同业。

同业对比：自上而下的优势

架构上，竞争对手在地方也具有四会结构，个金会也由地方寿险一把手牵手，也有各专业公司领导参与的联席会。但竞争对手的四会多流于形式，一则未有明确综拓目标，二则各专业公司领导亦不会有综拓KPI，三则不会明确要求寿险代理人背起一定的其他产品KPI。

组织上，竞争对手由于缺乏个金会强力的粘合，各地方专业公司的壁垒较深，虽大部分对手在专业公司内部会设有银保协调部、寿财协调部，但大多流于形式。更有甚者，接口人不清晰，互相推诿，内耗严重。

落地上，竞争对手由于各专业公司间壁垒严重，销售资源无法有效共享，因而往往会自建销售队伍（财险尤为严重）。自建队伍又反过来更加恶化公司间壁垒，担心自有客户流向其他兄弟公司，因而更不愿意开展合作。

系统上，由于缺乏统一行动轴线，集团对各专业公司控制力弱，不仅没有统一的后台，且部分领导因担心客户外流，也使系统趋向于封闭。

关注风险：过度导流

一号店是平安综合金融失败的典型案例。

自2004年左右确保平安保险业务的稳定后，马明哲将其大部分精力转向创新业务，开始认真观察和思考互联网。随后平安保险电销、网销业务推出，平安万里通也借电子化、数字化、网络化积分形式贯通平安集团各项业务。

2008年7月，在电子商务领域里突然出现了一家名叫“1号店”的大型网上超市，和其他电商网站不同，1号店的特色不是卖书、卖家电，也不是做平台，而是售卖生活日用品。然而行至2009年年底，1号店营收仍不足亿元，融资已经接近枯竭。

天无绝人之路，在经过关系介绍后，一号店CEO于刚认识了马明哲。2010年，平安保险集团出资8000万，收购1号店80%股权。

2010年，1号店销售额突飞猛进，从2009年的4600万元飙升至2010年的8.05亿元。这其中有电商市场整体井喷的因素，更源于平安对其的扶持。平安内部称，平安打造的综合金融万里通积分平台，和1号店实现对接，平安信用卡的持卡人能用积分在1号店里购物。

此外，平安集团采购多通过1号店，1号店甚至成立了专门的集团采购部门处理来自平安的订单。更夸张的是，平安甚至把员工的小部分奖金和福利直接转换为了1号店的购物卡，平安内部一度卷起1号店购物卡折现的员工交易潮。

相比之下，1号店给平安的回馈却并不理想。1号店与平安医网、平安药网的资源整合效果并不理想，没有为平安旗下业务带来更多的互联网用户。

历时近5年，平安将全部一号店股权陆续出让给沃尔玛，至今未在电商进行新尝试。

一号店除了集团导流外，在淘宝与京东的挤压下，并没有表现出内生成长的能力，反而对集团流量过度依赖。此类问题也出现在了近日被并入平安城科的平安好房身上。凭借管理层的前瞻性，以集团强力控制为基础，以顶层意志自上而下推动某项事宜，最大的风险莫过于管理层离炮火声太远，判断失误导致却又冒进投资。

幸运的是，平安在一号店上的投资还是非常谨慎的。2010年8000万收购80%股权，后来陆续转让沃尔玛，至少获利10倍以上。

总结

综合金融的发展，可促进平安集团化公司协同发展，深挖单位客户的价值。从短期来看，平安代理人可以获得新增收入来源，助留存；长期来看，通过一些刚需产品（如车险），进行主顾开拓（新客），然后再将客户维护，转化为寿险的客户。综合金融的开展过程，也使代理人专业度日渐提升，对于队伍的产能提升有很大帮助，有助于提升客户开发率。

受益于集团五会与地方四会的强力耦合，平安依靠143万销售能力强大的代理人，实现了以寿险代销/代理其他专业公司的交叉销售模式。为了更好服务于寿险代理人，线下由各专业公司派遣专员驻点，线上由一账通辅之任意门，为代理人的综合金融开拓提供的良好环境。

大到组织架构，小到落地执行与系统支持，平安综合金融的开展模式是领先同业的。但我们仍需关注综合金融模式对孵化企业的过度导流，跟踪被导流企业的内生性。