1、商业模式创新与技术创新

国外一项研究发现，商业模式创新比产品技术创新更重要。但我们不同意这种观点。商业模式创新和产品技术创新不是更重要的问题。它们本身就是两件事，就像问“头部和心脏是否重要”毫无意义一样。

我们还主张，同一种产品和技术可以与非常不同的商业模式相匹配，能够生产出经营良好的企业。当然，必须有一个商业模式，可以最大化产品技术的价值。无论是企业经营者还是产品技术开发人员，每当一项新的产品技术出现时，都应立即思考如何为其设计一种商业模式，使企业的价值得到最大程度的实现。

另一方面，如果首先设计业务模型，则有必要使产品技术支持该模式的实施，也就是说，良好的业务模型也可以引领产品技术的研发方向。

我们曾经说过，产品技术研发计划通常有两个来源：用户需求和技术本身的增长路径。企业开发一些新产品，或结合一些现有产品技术来解决用户需求问题，成为用户需求驱动的新产品技术。现在，商业模式驱动程序是第三个来源，它引领着产品技术的方向。

2、商业模式的演进与重构

商业模式有两种变化：进化和重建。进化，即缓慢的变化，一个以上的利益相关者今天，另一个利益相关者，明天，交易可能改变的方式。一段时间后，一段非常短的时间里发生一系列戏剧性的变化是重建。

演进与重构在方向上经常遵循一些规则。总的来说，存在从重资产转向轻资产的趋势。我们不反对重资产，但公司可以设法让自己的资金投入更少，更轻松。

普罗斯是一家工业地产公司。它在世界各地购买土地和建造房屋，并将其出租给世界上排名前1000位的公司。它是一家轻资产公司。每个地方都会发行一个基金来创建一些利益相关者。然后，它将部分租金分配给这些投资者，并用少量自有资金撬动整个世界。资源方面，全球基金近400亿美元，这是成功的商业模式。

同时，良好的商业模式变革正从高固定成本结构转变为高变革成本结构。另一点是，利益攸关方的作用越来越多样化。过去的客户是客户，设计师是设计师，客户不是客户，也可以是口碑，设计师，质量主管，员工，甚至是投资者。

3、商业模式不等于战略

商业模式不同于战略。战略是先选择产业，但商业模式不是选择产业。同一个行业可以有很多非常不同的商业模式，同样的商业模式也可以在不同的行业中使用。将同一模式应用于不同行业也是商业模式创新的重要源泉。

通常说一个模式是B2B或B2C，但这只是策略上的区别，而不是业务模式的区别。有时，在业务模型中它可能是相同的，所以准确的观点是看到它们与交易结构的相似性和差异。以这种方式，将发现在一个行业中成功的模式是成功的，在另一个业务中成功的最佳方法是与该模型不同，尤其是在互联网时代和全球化时代。

在传统社会中，有两三家公司留在一个行业，他们的战略是不同的。在互联网时代，将有许多公司留在一个行业，每个公司都被垄断，因为它的商业模式是独一无二的。

例如，人们说微信是免费的，所以短信不再有用。这种假设是有问题的。如果微信遇到WhatsApp，第一年免费，第二年收费1美元，谁赢了这两家公司？答案是：他们都会活得很好。这意味着，在同一个行业中，可能有很多公司的模式非常不同。

与此策略不同，业务模型侧重于此结构中的结构和“运行“。因此，可以在不同行业中使用相同的结构，并且该策略是不可能的。

4、商业模式的五个领域

由于新的组合层出不穷，也为商业模式创新提供了很大的空间。我们将商业模式的升级改造分为五个领域：

一重，最低层次是旧产品，旧模型，企业只能采用战略、管理、渠道建设这些，形成与竞争的差异，这是最低层次。

二重，是产品是旧的，但模式是不同的，创造的价值将是不同的。

三重，在这个行业引进一种新产品，用一种新的模式生产，是一个更高的层次。

四重，我们先设计一个模型，然后设计一个产品来匹配它。

五重，优先事项是为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，并向他出售产品。这是最高级别。

最后，需要强调的是，商业模式对于世界上所有公司来说都是非常重要的事情，而且创新并不容易。

你不能预测未来，但你可以创造未来。企业发展，战略第一；企业成长与腾飞，人才与资本护航。战略=目标战略的实施，我们相信，新经济条件下的企业不仅要借助战略驱动系统实现自身的发展，而且要坚持效率和契约的双翼规律，始终坚持“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”，并在此基础上，通过转移模式、效益和明确的方向、集聚的力量。这样，企业才能真正实现其无法认识的本质的超越性和可持续发展。