财联社8月29日讯（记者刘超凤）随着我国资本市场改革持续深化，特别是全面注册制改革落地，证券行业助力资本市场功能提升、服务实体经济高质量发展的使命作用更加凸显。紧跟全面注册制新导向，提升研究、定价、销售等能力，发挥全业务链协同优势，提升业务韧性，夯实全面风险管理能力……证券行业正积极行动，全面落实国家战略部署与经济发展大方针。

　　过去五年，兴业证券开展自上而下的系统性改革，完善顶层设计、创新体制机制。现在来看，其每一步动作都前瞻性为服务实体经济与推动高质量发展目标夯实基础。如今，兴业证券还在强化哪些战略优势？这家有着32年历史的老牌券商正走出哪些特色化道路？

　　兴业证券党委书记、董事长杨华辉近日在与财联社的访谈中，就公司一体化管理、分公司转型、双轮联动等战略部署进行了交流。访谈中，有回顾剖析，有展望擘画，让外界对兴业证券的当下和未来都有了更清晰的认知与展望。显然，在证券、银行、信托等大金融领域多年深耕的履历背景，让他的见地更显多元视角与宏观站位。

　　经过多年来的发展，兴业证券的综合实力、合规与风险管理能力、行业排名都得到大幅提升，推动高质量发展的成就可圈可点，在金融服务实体经济方面更是交出了特色化的成绩单。“我们需要资本市场工具，来实现金融强国”，杨华辉的这一观点给访谈一行人留下深刻印象。

　　“证券公司助力实体经济高质量发展，首先要重视实现自身的高质量发展，提升竞争力和服务实体经济的能力。”杨华辉在访谈开篇的这一表述，在后面的多项具体交流中有迹可循，相信这也是兴业证券多项改革的立足点。

　　关注一：为何要进行一体化管理改革？

　　2018年，兴业证券提出了“建设一流证券金融集团”的战略目标和“坚持集团一盘棋、做优做强、可持续发展、创新发展、担当奉献”的集团新发展理念，并围绕战略目标实施了一系列体制机制改革。为什么要进行这样的改革？这一直是行业关注点。

　　根据兴业证券的规划，在推进集团一体化管理进程中，要“做强总部、做大分公司、做专子公司”，调动起总部的统筹管理能力、资源配置能力、运营保障能力，集团合规、风控、投融资业务一体化经营管理体制有效建立，总部对子公司、分公司的垂直穿透管理不断强化并完善，分公司全面转型为集团在各区域的综合业务平台。

　　可圈可点的正是兴业证券的分公司转型。“分公司就是集团一体化管理的重要基础和平台。”对于为什么改革，杨华辉先给出简单勾勒。他以航空母舰来例证，“为什么航空母舰对于海军的战斗力至关重要？航母本身没有多少战斗能力，需要依靠舰载机、护航舰队才能发挥出强大的战斗力，它的功能主要体现在平台价值，这个平台承载了海、陆、空军的综合作战能力，才会构成庞大的军事力量。”

　　航母与券商分公司的平台属性有着相似性。“券商的各类业务也需要部署在一个综合平台，从而实现业务的落地。同时分公司还需要通过总部的各业务部门来赋能，才能有更强大的作战能力。”以航母为类比，杨华辉谈及了兴业证券的综合化部署。

　　各地分公司的综合化平台能力的打造，确是兴业证券的特色战略。兴业证券的分公司在过去几年里实现了蝶变，打造成为综合化的业务平台，在此基础上将总部的业务能力下沉到各地分公司。比如大投行业务，将承揽职能转移到分公司，通过总分协作模式来提升公司业务竞争力。杨华辉还透露了一个重要数据，目前，兴业证券承销发行的债券项目中，与分公司协同服务的比例已持续稳定在九成以上。

　　关注二：为何要从“双轮驱动”升级到“双轮联动”？

　　2022年兴业证券优化了集团的业务体系，从“双轮驱动”升级为“双轮联动”，积极探索形成大机构、大投行与大财富业务双向赋能的高质量服务优势。

　　“双轮联动”是“双轮驱动”的升级，也是集团协同的升级，是在过去总分联动、总分赋能的基础上，进一步明确大机构与大财富两大业务板块之间的双向联动与双向赋能。借助集团在大机构板块的领先优势，在满足合规和信息隔离要求前提下，精准引荐高价值、高净值“两高”客户资源，协同供给高质量投资标的和一揽子综合金融服务解决方案，实现以大机构、大投行业务为引领，带动集团大财富业务的跨越式发展。

　　杨华辉对业界关注的从“驱动”到“联动”的升级给出了解释，“‘双轮驱动’是我们的战略1.0版本，着重于培育大机构、大投行业务，先让大机构和大财富这两个轮子都转起来。双轮驱动取得一定成效后，就进入了战略的2.0版本，即‘双轮联动’，大机构、大投行业务积累的高净值客户的财富管理需求，要主动赋能到另一个轮子上，即实现大机构业务对财富管理业务的反哺和赋能。”

　　杨华辉还提到对零售业务的未来规划，“我们将通过数字化转型推动基础客群开发及服务向总部平台集中，分支机构主要开发与服务高净值客户和超高净值客户，最终实现分公司财富管理业务全面升级。”

　　在顶层设计上，总部财富管理部是整个财富管理业务的牵头部门，家族财富办公室重点关注超高净值客户的财富管理需求，数智金融部则主要关注基础客户的服务，对不同客户的服务在总部的组织架构中得以体现。

　　关注三：为何要打造一体化的销售体系？

　　为顺应注册制改革，兴业证券自2018年起，就已前瞻性构建集团统一大销售体系，通过集团协同战略，形成了以销售促股债承揽、以销售促产品创设的多位一体大销售平台。

　　通常来说，证券公司的股权销售、债权销售、研究服务和基金产品销售分别散落于不同部门，同一家公司面对同一客户的多元化需求时，由不同业务线的团队提供服务。兴业证券通过整合销售资源，以客户为中心，将大销售平台定位为面向机构客户的统一出口，恰恰解决了这个重要痛点。

　　站在当下，如何诠释大销售体系？杨华辉对此谈到，“以往的销售模式过于单一，销售资源整合以后，通过一个窗口向客户展示丰富的产品货架，客户群当中形成多产品需求的比例大幅度提升。”他同时提到，大销售体系的关键还在于员工交叉销售的能力，集团也对销售人才资源进行了整合，并加强相关培训。

　　从数据上来看，在主承股权和债权方面，2023年上半年，兴业证券承销IPO的募资规模达81.24亿元，行业排名第8；各类主承债券规模位居行业第14名，其中ABS承销规模排名第11、企业债承销规模行业第6。同时，2022年兴业证券债券分销业务在非金融企业债务融资工具排名中，从行业前10跃居至前5。

　　杨华辉表示，“我们打造一支高效的销售服务团队，搭建完善的销售服务体系，本质上都是为其他业务的竞争提供核心动力。”

　　通过整合销售体系，兴业证券有效地提升了公司的整体销售能力，目前与头部基金公司都保持密切的业务合作。一个突出的表现是券结业务。2023年上半年，兴业证券券结业务合计规模超650亿元，年内净新增规模超80亿元，存续和新增规模均稳居行业前三。

　　关注四：投行如何迎接全面注册制？

　　今年资本市场迎来了重要里程碑式改革——全面注册制。对于券商而言，投行业务项目质量成为核心竞争力。兴业证券高度重视投行业务，以服务实体经济，做好资本市场看门人为己任。重要举措在于持续建立健全投行内控机制，三道防线相互独立，由不同领导分管，投行、质控、内核、合规、审计从不同角度对业务进行把关，深刻理解客户所处行业现状及其业务实质，因地制宜设计有效核查程序，确保项目质量。

　　在此，杨华辉再度提及一体化管理改革，正是前端改革有效契合了全面注册制落地，为公司赢得了先机。“风险才是最大的成本。”作为公司掌舵人，杨华辉对于风险管理有着非常充分的认知。

　　杨华辉表示，“全面注册制大大强化了券商的主体责任，考验券商的风控能力。从顶层设计上，公司对投行业务进行‘三分离’，即投行和质控、内核进行分离。前端客户服务能力提升、中间管控能力加强、后端销售能力整合，充分发挥研究优势，实现合理定价，真正做到对投资者负责、对市场负责。”

　　今年上半年，兴业证券投行股权融资规模超过110亿元，排名行业前十，其中IPO融资81亿元，排名行业第8位。

　　关注五：怎么看公司的研究转型？

　　投研一直是兴业证券的一张靓丽名片。当前，一方面卖方研究沿用二十多年的“研究换佣金”模式面临挑战和变革，另一方面，在全面注册制下研究对于券商整体业务的战略地位凸显。证券公司在近两年纷纷加强研究对内赋能，探索全业务链协同的发展模式。

　　兴业证券早在五年多前就已经提出从卖方研究向综合研究转型，内部协同和智库研究并重，全面赋能公司各项业务发展。

　　杨华辉带来了阶段性的总结思考，“公司的研究转型确实经历了内部统一思想的痛苦过程。兴证研究是公司倾注了很多心血打造的一张名片，但它为谁所用很关键。投研首先要满足集团的内部经营管理需要，在此基础上通过对外的卖方研究服务打造市场影响力。我们希望研究能够最终赋能集团的各项业务，提升公司的整体竞争力。”

　　杨华辉对研究赋予了多重期待，在他看来，投行竞争力的提升，研究可以发挥重要作用；投资和自营也是如此，目前市场方向性投资太高，非方向性改善有赖于研究服务；更好服务公司的“双高客户”，同样有赖于研究赋能。

　　努力打造业内一流智库，不断提升兴证智库在业内的品牌影响力，并通过这一品牌影响力，以研究为突破点，为公司其他业务的发展创造条件，也是投研的重要发展方向。近年来，通过为国家相关部委、各级党委和政府提供研究服务，兴业证券服务实体经济发展、服务国家战略和区域发展能力获得很大提升，并且获批成为福建省重点智库建设试点单位，入选上海市政协协商议政咨询智库单位。

　　除了智库服务之外，兴业证券的海外研究实力也不容忽视，是兴证研究的一面旗帜。目前，兴业证券海外研究团队共有30余名研究员，是行业内最大的海外研究团队之一。

　　关注六：如何布局国际业务？

　　今年以来，国际业务成为兴业证券的一大亮点。今年5月，集团旗下新加坡子公司举行了设立揭牌仪式，国际化布局再落下关键一子。

　　杨华辉表示，新加坡子公司计划在取得新加坡金融管理局颁发的业务牌照后，稳步开展证券交易、企业融资服务、资产管理业务，立足新加坡并进一步辐射东南亚市场。

　　兴业证券一直在有序推进“走出去”国际化战略布局，公司于2011年7月在香港注册成立兴证（香港）金融控股有限公司（简称“兴证（香港）金控”）。兴证（香港）金控控股的兴证国际于2016年10月在香港联交所创业板发行上市并于2019年1月转主板上市。

　　杨华辉深刻认识到，任何一家有竞争力的券商，如果国际化这一步不迈出去，那将在未来竞争中形成短板。国际业务是证券公司为推动形成全面开放新格局贡献资本市场力量的重要一环，具有很强的战略意义。

　　根据规划，兴业证券计划做实一级子公司兴证（香港）金控，将其建设成为海外事业管理总部及所有海外子公司的控股平台。同时，公司将依托兴证国际、兴证新加坡等境外经营机构进一步与国际市场接轨，更好利用国际国内两个市场、两种资源，持续提升包括国际化的人才队伍、国际化的服务实践、国际化的业务经验、境内外资源协同平台等在内的国际化服务能力，满足客户跨境综合金融服务需求。

　　“香港是中资金融业走向全球非常重要的基地，是重中之重。新加坡则是公司下一步辐射东盟的重要基地。”杨华辉表示。但他强调，兴业证券在布局海外、参与全球竞争的过程中，一定是发扬自身优势聚焦与中国市场相关的轻资产业务，而不是与国际大投行争夺本土业务。

　　关注七：如何多举措助力实体经济高质量发展？

　　归根结底，服务实体经济是实现证券行业高质量发展的坚实基础和立身之本。证券公司的核心价值是助力实体经济高质量发展，尤其是服务于重点产业的融资需求以及各地的产业发展需求，为经济社会发展积极贡献力量。

　　杨华辉认为，要真正破解“卡脖子”难题，仅仅依靠商业银行的金融产品和工具是不现实的，“投资银行和商业银行的最大不同点，是满足不同类型企业在不同发展阶段的融资需求。中国资本市场不同的板块，也正是服务于这一目的。”

　　他补充道，资本市场能否在服务于实体经济高质量发展、服务于科技兴国和科技强国的过程中，利用资本市场特有的金融工具和手段，提升国家竞争力，是资本市场应当承担的职责使命。兴业证券一定要有服务实体经济的能力，才能提升自身竞争力。

　　近年来，兴业证券始终坚持以服务国家战略为导向，多措并举助力实体经济高质量发展。

　　具体来看，在于积极发挥投行专业优势，着力提升与注册制相适应的专业能力；同时围绕实体经济发展需要，重点打造差异化特色服务能力，充分结合自身在过往三十余年发展过程中积累起的优势与禀赋，充分巩固和增强自身在投资、绿色金融领域等领先优势，倾力打造兴证特色品牌。

　　在服务民营经济发展方面，兴业证券通过与多地市合作设立并积极推专精特新系列基金，合作成立并管理目标超百亿规模的地方产业母基金、实施中小企业培育“金种子”计划及充分利用海峡股权交易中心平台为中小微企业提供全方位综合金融服务。

　　在服务区域经济发展方面，兴业证券作为福建省属国有金融机构，不断深耕福建和服务福建资本市场发展，近年来不断加大资源投入，截至2023年6月底，服务福建省内企业实现直接融资超过1.2万亿元，完成福建省首单国企多元混改上市、首单小额快速再融资、首个北交所上市等多个股权融资代表项目，落地省属企业首单绿色企业债等多个债权融资特色项目。兴业证券已然成为福建资本市场的主力军、领头羊。