用市场倒逼生产 黑龙江“老字号”国企焕发新生机

近年来，黑龙江在实践中面对国有企业固有的体制机制和僵化的思维定式，坚定改革决心，以“钢牙啃硬骨头”的劲头攻坚克难，从改革企业内部人事和分配制度入手，推动职工转变观念，建立以市场为中心的体制机制。同时，加强国企建，并将人性化的企业文化融入其中，增强职工的获得感和幸福感，使一大批饱经沧桑的“老字号”国企焕发出生机和活力。

然而，由于受计划经济长期影响，加之体制机制僵化、设备老化、负担沉重、市场拓展滞后等因素影响，一批“老字号”国企资产负债率高，生存陷入危机，成为国企改革攻坚的“硬骨头”。对此，黑龙江以“钢牙啃硬骨头”的精神，与央企合力向顽瘴痼疾开刀，实现扭亏为盈，高质量发展取得新突破。

我国重型装备制造“航母”——中国一重一度有在职员工近万人，其中各类管理人员占比曾高达14.6%。僵化的管理体制带来的是干部推诿扯皮，职工缺乏干事热情。“改革首先要从干部改起。”中国一重委书记、董事长刘明忠说。

针对层级多、效率低的弊病，中国一重将19个管理部门精减至13个，撤销总部职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个。在削减干部职数的基础上，对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘。

系列改革后，中国一重中层干部由320人缩减至190人，减少比例高达40%，本着职工自愿、双向选择等原则，公司制定了提前退休、内部退养、转岗培训等6条安置通道，解决了干部“能上不能下”的问题，公司管理人员占比降至6.5%，一线人员比例升至57.2%。

用市场倒逼生产

“跟客户约定的交货日期快到了，现在生产能否保证按期交货……”在中国一重早间运营调度会上，“以前例会的主持人是生产部门，车间生产什么，营销就卖什么；现在例会由营销部门牵头，不但要汇报生产进度，通告质量问题、交货时间，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门，用市场倒逼生产。”铸锻钢事业部财务总监周金波说。

自2014年开始，随着外部市场的变化，中国一重开始显得“不适应”，企业连续24个月亏损。面对困境，中国一重开展全员大讨论找准了“病根”：长期形成了等订单上门的惯性，思想上没能及时适应市场角色。

中国一重累计召开180余场次专题讨论会开展“解放思想大讨论”，整改具体问题226项，打破以生产为中心的管理体制，确立以营销为龙头的经营新机制，建立“内部模拟法人实体运行”和“研产供销运用快速联动反应”机制。

市场需求就是努力方向，为提高管控成本和生产效率，企业通过内部模拟法人、精细化考核等措施，将成本核算到每个岗位和部门，树立全员市场意识。改革后铸锻钢事业部的生产成本大幅下降，其中炼钢分厂去年吨钢成本由过去的7400元降至5600元，仅钢水成本就降了2亿元。以前不考虑成本，现在企业通过考核把节约能源和个人奖励结合，不仅成本下降，个人收入也增加了。

创新“大国重器”提升核心竞争力

改革激发了企业的内生动力和创新活力，近年瞄准国家重大战略需求和中高端市场供给，黑龙江“老字号”国企持续加强科技创新、管理创新、商业模式创新，培育新动能。

通过系列改革，中国一重更加完善了企业内部创新机制，一批科研项目取得重要突破，先后实现了核岛一回路主设备大型铸锻件、核电常规岛AP1000整锻低压转子、国核示范项目CAP1400整锻发电机半速转子等产品的国产化，在去年参研的“煤制油”等重大项目中，还获得了国家科技进步一等奖和二等奖。为鼓励创新，中国一重还开展了全员参与的“双创”活动，2017年，企业设立员创新活动室和劳模创新工作室76个，创新小组127个，双创立项193项，涉及员1500余人次，职工群众3000余人次。通过开展全员全方位双创，在提高产品质量、缩短加工周期、降低生产成本等方面取得了显著成效：企业的吨炼钢成本由7442元降至5636元，直接创效3.42亿元。