用市场倒逼生产 黑龙江“老字号”国企焕发新生机
近年来,黑龙江在实践中面对国有企业固有的体制机制和僵化的思维定式,坚定改革决心,以“钢牙啃硬骨头”的劲头攻坚克难,从改革企业内部人事和分配制度入手,推动职工转变观念,建立以市场为中心的体制机制。同时,加强国企建,并将人性化的企业文化融入其中,增强职工的获得感和幸福感,使一大批饱经沧桑的“老字号”国企焕发出生机和活力。
然而,由于受计划经济长期影响,加之体制机制僵化、设备老化、负担沉重、市场拓展滞后等因素影响,一批“老字号”国企资产负债率高,生存陷入危机,成为国企改革攻坚的“硬骨头”。对此,黑龙江以“钢牙啃硬骨头”的精神,与央企合力向顽瘴痼疾开刀,实现扭亏为盈,高质量发展取得新突破。
我国重型装备制造“航母”——中国一重一度有在职员工近万人,其中各类管理人员占比曾高达14.6%。僵化的管理体制带来的是干部推诿扯皮,职工缺乏干事热情。“改革首先要从干部改起。”中国一重委书记、董事长刘明忠说。
针对层级多、效率低的弊病,中国一重将19个管理部门精减至13个,撤销总部职能部门业务科室69个,取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个。在削减干部职数的基础上,对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘。
系列改革后,中国一重中层干部由320人缩减至190人,减少比例高达40%,本着职工自愿、双向选择等原则,公司制定了提前退休、内部退养、转岗培训等6条安置通道,解决了干部“能上不能下”的问题,公司管理人员占比降至6.5%,一线人员比例升至57.2%。
用市场倒逼生产
“跟客户约定的交货日期快到了,现在生产能否保证按期交货……”在中国一重早间运营调度会上,“以前例会的主持人是生产部门,车间生产什么,营销就卖什么;现在例会由营销部门牵头,不但要汇报生产进度,通告质量问题、交货时间,还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门,用市场倒逼生产。”铸锻钢事业部财务总监周金波说。
自2014年开始,随着外部市场的变化,中国一重开始显得“不适应”,企业连续24个月亏损。面对困境,中国一重开展全员大讨论找准了“病根”:长期形成了等订单上门的惯性,思想上没能及时适应市场角色。
中国一重累计召开180余场次专题讨论会开展“解放思想大讨论”,整改具体问题226项,打破以生产为中心的管理体制,确立以营销为龙头的经营新机制,建立“内部模拟法人实体运行”和“研产供销运用快速联动反应”机制。
市场需求就是努力方向,为提高管控成本和生产效率,企业通过内部模拟法人、精细化考核等措施,将成本核算到每个岗位和部门,树立全员市场意识。改革后铸锻钢事业部的生产成本大幅下降,其中炼钢分厂去年吨钢成本由过去的7400元降至5600元,仅钢水成本就降了2亿元。以前不考虑成本,现在企业通过考核把节约能源和个人奖励结合,不仅成本下降,个人收入也增加了。
创新“大国重器”提升核心竞争力
改革激发了企业的内生动力和创新活力,近年瞄准国家重大战略需求和中高端市场供给,黑龙江“老字号”国企持续加强科技创新、管理创新、商业模式创新,培育新动能。
通过系列改革,中国一重更加完善了企业内部创新机制,一批科研项目取得重要突破,先后实现了核岛一回路主设备大型铸锻件、核电常规岛AP1000整锻低压转子、国核示范项目CAP1400整锻发电机半速转子等产品的国产化,在去年参研的“煤制油”等重大项目中,还获得了国家科技进步一等奖和二等奖。为鼓励创新,中国一重还开展了全员参与的“双创”活动,2017年,企业设立员创新活动室和劳模创新工作室76个,创新小组127个,双创立项193项,涉及员1500余人次,职工群众3000余人次。通过开展全员全方位双创,在提高产品质量、缩短加工周期、降低生产成本等方面取得了显著成效:企业的吨炼钢成本由7442元降至5636元,直接创效3.42亿元。