证券代码：300792 证券简称：壹网壹创

杭州壹网壹创科技股份有限公司
投资者关系活动记录表
编号：2019-001
投资者关系活动类别
特定对象调研 分析师会议
媒体采访 业绩说明会
新闻发布会 路演活动
现场参观 一对一沟通
其他 （请文字说明其他活动内容）
参与单位名称及人员姓名 天风证券 刘章明、童昱；中信证券 郭韵；申万宏源 唐宋媛；海通证券陈星光 高瑜 盛开 梁希；华泰证券 林寰宇 梅昕 孙丹阳；招商证券 丁浙川；广发证券 洪涛 童若琰 高鸿；兴业证券 邵伟；浙商证券 孙芳芳林子尧；中泰证券 曾令仪 龙凌波；光大证券 孙相绪 罗晓婷；财通证券 陈俊希 陈修能 王冰；东北证券 李森蔓；国金证券 姬雨楠；华西证券 唐爽爽；中银国际 闵琳佳；东方证券 赵越峰 崔凡平；农银汇理基金 张亚楠 赵伟；国泰君安 訾猛；天弘基金 冯烁；中信建投 史琨等
时间 2019年11月21日下午13:30-16:00
地点 杭州市钱塘新区大创小镇国际创博中心2楼会议室
公司接待人员 联合创始人、董事长兼总经理 林振宇先生
联合创始人、副总经理、首席品牌官 卢华亮先生
联合创始人、董事会秘书 张帆女士
联合创始人、资深运营专家 吴舒先生
财务负责人 张滨滨先生
运营总监 石中豪先生
运营总监 蒲晨伟先生
运营总监 王浩岩先生
运营总监 姚如燕女士
董事会办公室主任 高凡先生
投资者关系活动主要内容介绍
会议环节：
一、 高管分享
1、 业务介绍：新服务、高增长——公司联合创始人、资深运营专家 吴舒（蒙奇奇）
（1）业务介绍：
公司发展历程：2012年公司成立，目前人数1000+，平均年龄24岁，总部位于杭州，广州、嘉兴两地分别设有子公司一家。2012年开始触网并逐渐接入行业主流品牌、主流客户，保持每年接入1-2个重量级客户。
仓储布局：依靠自有IT系统及全国广泛分布的仓储伙伴，公司的发货速度和发货容量做到国内领先。
主要合作品牌：包括上海家化集团、环亚、百雀羚、宝洁、露华浓、强生、资生堂、爱茉莉等业内顶级的集团化客户。
公司主要业绩：
2016年至2018年，公司GMV高速增长，服务的伊丽莎白雅顿获得接近4倍增长、欧泊莱接近2倍的增长、Olay接近5倍的增长、唯品会业务GMV实现接近3倍的增长。同时在广告圈、营销圈也获得一些荣誉，公司曾获广告片的金狮奖。
公司持续的复制高增长案例，同时也保持了行业头部排名的优势，并且不断创造行业的一些营销案例。
2）商业模式
公司商业模式：融合平台、品牌、消费者三方链路，并提供全链路电子商务解决方案。
品牌方：短期来看，由于品牌的资源固定有限，因此公司需要帮助品牌不断提升资源的投入产出比；长期来，公司会通过消费者洞察、抓住品类趋势、抓住流量趋势去帮助品牌实现品牌建设。
平台方：提升流量变现效率，这是公司提供服务重点解决的问题。
消费者：公司要提升消费者购物体验和购物效率。
如何解决？
品牌方提供内容和货品，平台端提供流量池和工具赋能给商家，公司提供的是营销和运营，最终构建GMV。
（3）业务体系介绍
运营板块：策略规划、数据赋能、精细执行。公司在策略规划和数据赋能的能力位于目前运营商的领先水平。
创意板块：营销创意、产品设计、视觉表达，创意板块是公司特有的服务模块。
服务板块：就是传统的客服、仓储、财务、技术等。
公司会通过体系化、数据化、案例化和自动化4种手段把这三个板块搭建成可沉淀和可复制的体系。
公司的组织架构比较特殊：除了前台店铺的专属团队（店长、运营主管、推广主管、设计主管、策划主管）之外，中台的版块涉及4个核心特色服务: 数据策略、资源获取、整合营销和产品开发。中台会采用资历比较老的团队去解决客户的大案要案，后台保障负责保证成本和效率的中心，以及为前中台在业务中沉淀下的数据、经验做好保障。
好处：大部分电商服务公司第1层只有前台，很容易发生整个团队一起走的事情，店铺运营权也随之转移。此外，前台能做的事情相对有限，可能只看到客户的一些特征，中后台的设计能将有共性、高技术含量的工作承接起来，在提升服务质量的同时做到成本可控。
公司运营体系：
2019年双十一作战地图包含超过400个落地环节，对于前中后台、高管中层基层公司需要覆盖各种运营活动。举个例子，某场活动结束后的数据复盘会超过170页的数据解读，通过研发自主的数据系统给数据团队，把400个项目拆解成25个独立体系进行单独体系化运作。比较有代表的体系是三方沟通保障的体系、精细化运营体系、推广素材点击率单独的体系、平台的资源获取的单独支持、店铺直播的品控、客服考核成长晋升的体系保障等。

2、 品牌营销和创研中心——副总裁兼首席品牌官 卢华亮（三藏）
公司核心的能量输出基地是在中台赋能的板块。前台也有多位设计师为各个业务线服务，而中台不断输出的是整个营销和核心的产品设计和创意。公司所有活动都遵循两个原则：购买价值和传播价值。购买价值，是指保障消费者或者保障品牌转化率；传播价值，用高性价比的方式获取高质量的人群。
公司的运营更多是通过大数据运营的策略制定目标和方向，通过内容产生获取更多的流量和GMV，包括会员服务，在这个板块里面品牌团队主要帮助品牌完成的是品牌的梳理。第2个是品牌战略制定、产品孵化和价值赋能，包括资源置换和营销的传播，这些工作传统意义上更多的是在线下渠道和传播环境里做推广，到了线上面对全新人群的时候就需要更高效的转化率、更有效的沟通能力以及更强大的产品力，包括更高性价比的资源获取以及更丰富的品牌资产。
案例：美肤宝
本土品牌美肤宝，在接触壹网壹创之前，该品牌的目标消费人群主要是70后、80后，占据53%。经过数据调取以及前期沟通发现：产品功效与线上消费者的匹配度较低、视觉表达与线上年轻消费者视觉需求匹配度较低、营销方式是通过比较简单的折扣获取流量和转化率。公司接手后以“始于爆品，终于品牌”的理念为该品牌服务，首先是重新梳理这个品牌去打造爆品，其次是在不断地打造爆品和营销的过程中建立品牌的防火墙或者品牌的护城河以达到更高价值的服务输出。

爆品公式：技术和供应链上的创新加上品位的趋势和新流量，通过这三个方向寻找品牌在电商上接下来的增长点和爆发点。
以某品牌为例，该品牌的线下研发能力较强，通过壹网壹创大数据分析，发现在药妆的品类里面它的增长速度非常快，同时结合品牌的私域流量和内容平台流量去努力去开拓它新的流量来源，就能够容易找到该品牌新的增长点。在开拓流量里面是由壹网壹创完全独立引导整个品牌在电商上去寻求破局的可能性。
壹网壹创为该品牌制定完整的市场战略路线图，第1个我们聚焦酵母类的产品，第二从控油的角度去获取更年轻的人群，第三聚焦的是年轻的压力人群，通过高性价比的产品以及内容平台的引流来打造一个品牌。通过壹网壹创的大数据平台、资源平台以及与天猫的紧密合作才能实现品牌战略的制定。
接下来品牌需要引擎，公司给品牌制定了搜索的关键词“油皮的救星水”，消费者在站外平台通过搜索这个关键词就能够搜到产品。品牌战略的制定和定位完成后，中台的产品设计团队进入到视觉表达的部分，品系的选择、色彩出海报和功效的表达等所有的视觉设计由产品设计的部门完成创作。经过8-9个月，壹网壹创所完成的投入的性价比远远超出品牌方的市场部团队。很多运营商是通过大促销节点的折扣完成GMV，而壹网壹创是与品牌共同打造品牌的破局产品，这才是一个品牌健康成长最关键的核心。

3、 财务相关——财务负责人 张滨滨（蟹老板）
（1）品牌线上管理服务：
品牌线上管理服务是公司在分析品牌方产品的特点、现状的基础上，为品牌方量身定制线上运营服务并执行。公司根据服务效果向品牌方收取服务费用，盈利模式就是收取的服务费与公司运营人员成本之间的差额。盈利来源收入的确认时点是每个月末和品牌方核对当月的线上成交总额和应收取的服务费，根据对账记录来确认收入。成本费用分成两类，一类是品牌委托发货包含的人力成本和仓储物流的成本，如果不发货的，仅仅是人力成本。
（2）线上营销服务：
线上营销服务与管理服务类似，嫁接了商品的买卖过程，盈利模式是商品的购销差价。与之相关的推广费会计入相关的销售费用，收入确认时点是消费者点击确认收货且支付宝账户收到款项来确认收入。成本费用的分类：主营业务成本为商品成本，其余的人力、仓储及推广为销售费用。
（3）线上分销服务：
线上分销是指公司获得品牌方分销业务的授权，面向天猫或淘宝的中小卖家以及其他的第三方PC平台，比如唯品会、天猫超市的这样的平台来分析产品。它的盈利模式也是商品的购销差价，收入的确认时点分为两类，一类是买断式（平台买断），这种是客户收到货后验收合格，非买断式是指双方确认了当期的销售清单来确认收入。它的成本费用分类：主营业务成本均为商品成本，其余的人力、仓库推广为销售费用。

4、 全新赛道、五新未来——董事长、总经理 林振宇（叮当）
未来3年天猫成交额翻一倍，新增2万亿市场需要通过新的人口、新的问题、新的场景来解决。
未来3年电商服务商规模翻两倍，创造5000亿市场规模需要需要通过标杆计划、服务器计划、提能计划来达成。
（1） 新增长，加品牌；
（2） 新机遇，扩品类。
各大平台会全力扶持服务商引进新品牌。服务商要做的事情是共建联合平台，招募专属的入驻通道，加强运营力度，目标服务商联盟招募100家的招商大使，协助落地2000个上亿的品牌，扶持新店实现100亿GMV，这是新入驻品牌的天猫官方要求，还不含很多的自营的品牌在早期的服务商下操盘、不含很多的原有的服务商在更换更合适的服务商。
服务超过50%的核心品牌，从业人员超过50万,净新增认证服务商超过1000家，星级服务商超过310家，这是天猫服务商部门在2018年4月公布的官方统计的数据。70位行业横向的负责人评比1~6星的服务商作为分层，壹网壹创是9家六星服务商中近三年来成长最快的一家。
电子商务服务行业本质门槛看似很低，集中度也很弱，但是随着品类的扩充，行业的品牌集中度会越来越加强。从服务商分行业能力来看，服务商综合实力总体是往上走的，大快消中美妆和个护的行业服务商能力最强；大服饰行业的服务商已处于先进的水平，但优质的服务商的数量比较少；部分体量较大的行业服务商的能力是偏弱的，例如食品、3C数码等行业。壹网壹创服务的并不是顶级的品牌，但是壹网壹创服务的品牌有知名度、有美誉度、有认知，但是不一定满足新兴人群的消费程度，壹网壹创有很多的案例是帮助知名的品牌老树开新花，把飘柔卖给95后的消费者是我们的目标，壹网壹创可以去覆盖健康、母婴、家电、食品、3C数码等内容。
（3）新渠道，快外延
要找到最合适的人、找到最合适的产品、找到最合适的机制。我们会把在唯品会上的成果复制到京东、拼多多等新的渠道领域，需要有更快速的反应去获知新流量。
（4）新流量，快反应
当壹网壹创已经聚集了40个美妆以及快消类目的头部运营比较优势的品牌的时候，它的资讯与大多数的品牌都快，这是一个集约优势，对外的营销等各种的优势在级别上会体现出来，所以在接下来的阶段无论是什么新的流量时，壹网壹创要做到最快的反应、最快的理解、最快的消化、最快的转换。
（5）新能力，再升级
第一种是营收能力弱，但是规模比较大的企业叫做传统经销商，它的优势是资金实力、货品渠道。在过去的3~5年中，要开始转型到经销型TP2.0版本，否则行业内的这些公司已经被淘汰出局。第2种是在营收能力相对弱、规模较小的是基础的代运营商，相对只会基础的抱团打造，或者是简单的广告投放，它往传统的代运营tp去转型升级，逐渐拥有物流、客户、活动、视觉，同时也要往集成型方向转变。第3种是我们看一下规模小零售能力强的广告公司、咨询公司、服务公司等也做类似的这样事情，它也要往上整合。
到TP2.0的阶段，需要的是集成型的公司的数据化营销能力、全渠道能力、会员体系管理、商品管理能力。壹网壹创已经往3.0的智能商业解决方案一站式提供者迈进，TP3.0需要需要实现数据赋能、新品研发，并拥有自动化零售管理系统、全自动物流仓配体系、数据整合智能决策系统。
未来要做到快速学习、拥抱变化，品类洞察、生意理解，人才培养、能力提升，服务一体，系统升级。壹网壹创的木匾是做到营销个性化、服务一体化、后台标准化、数据智能化。壹网壹创给自己定的目标是成为全球品牌数字化转型升级的首选一体服务商，需要具备升级新零售商业产品形态，需要打造服务加品牌多元化的业务结构，需要有新媒体的内容生产和流量传播渠道，需要规划内部各种工具的开发。

二、问答环节
1、
Q：公司未来是否有扩品牌、跨类目的计划？
A：公司未来将继续夯实主业，所以一定有扩品牌的计划。公司自上市后，已成立了商务拓展部门，同时也有许多听闻公司上市慕名前来联络的企业，公司将致力于为更多品牌提供专业的互联网电子商务服务。
从当前市场上电子商务服务商的能力而言，美妆类目服务商的能力是属于头部阵营的，因此，公司具备降维打击、涉足其他类目的能力。
拓品类规划：1）品类上专注标品、刚需、高频的商品。2）根据公司现有的消费者人群匹配，美妆人群的相关品类，所以接下来可能拓展的品类是母婴、家装、小家电等。此外，合作还要看品牌方的适配和匹配程度，比如公司并不认为自身擅长做女装、女鞋等品类，这些品类SKU很多、上新很快。

2、
Q：公司在拓展大品牌的经验、未来的品牌拓展计划？
1） 大品牌的要求最复杂、最多，选合作伙伴的时候最严格，有资质标准要求，要求效率高成本合理。
2） 大品牌在电商的增长期望都很高，既要求稳又要求快。所以我们在接触大品牌的时候，能够比较符合大品牌在预算控制的情况下又能保证较快增长的要求。
3） 大品牌会看过去的合作案例。我们和宝洁进行合作，宝洁教会了我们如何和世界一流500强企业打交道。宝洁官方旗舰店相当于宝洁品牌的集合，每个品牌都是一条业务线的人，品牌方对接我们的人合计100+，各自负责的链路非常复杂，同时宝洁也有一整套非常完整的内部体系，需要的时间和精力和一般的品牌不一样。公司服务宝洁的过程中，实现了从自由自主到标准化、流程化的转变。
公司过去的成长分为两个阶段：2016年之前公司深耕主业，积累百雀羚的运营经验；2016-2019年是第二个成长阶段，把前面的经验进行复制，扩品类接触了宝洁。

3、
Q：品牌自主做TP也许是处于安全性的考虑，公司如何保障品牌的数据安全？如何看待品牌商收回自主运营的风险？
A： 从效率的角度来看，服务商模式更高。数据安全方面，协议中会签署保证数据的安全，宝洁这种品牌也有专门监督数据的第三方。公司服务宝洁的人员就有300+，而且目前只占宝洁所有线上业务的一半，考虑加上京东、拼多多等，如果宝洁要做自营得至少配上1000人。
从品牌来看，宝洁线下经销商数量＞1000，已经有足够的经验和完整的体系去保证数据的安全。欧莱雅百库事件是偶发性的，实际是欧莱雅收了美即面膜，顺带有了百库。
此外，电商的发展速度非常快，像天猫这种平台规则可能3天一变，公司能够非常好地去跟随这个变化。如果品牌自建团队，这么多的人肯定有一个磨合和探索期，有可能在探索的过程中丧失了发展壮大的机会。公司和宝洁合作以来，每年交出的答卷都是超过品牌的期待值的，这样的良性合作我认为还会持续很长时间。

4、
Q：在扩规模的过程中，如何保持效率优势？
A：电商服务行业核心竞争力在于人。
1） 要把看似不标准的东西拆成标准化的版块。阿里把电商服务拆成了400多个版块，公司把这个400多个版块分成了20多个体系，在这里面把它标准化、自动化。
2） 公司有人才孵化和人才培养的方法论，总监都是大学毕业就进入公司由公司自主培养，公司的人才培养体系也是可复制的。
3） 行业未来会无限趋向数据智能，重复性的工作会通过数据化去做，我们有强大的IT技术部门去保障。此外附加值很高的创意部门如何去复制也已经有一套方法论了。

5、
Q：公司的核心竞争力？
A：企业的发展分为3个阶段，在企业的创业初期，核心竞争力一定是人。在第二个阶段，应当是机制，第三个阶段是规模，第四个阶段应该是前三者的叠加。

6、
Q：其它品类和美妆的运营差异？如何将美妆的运营经验复制？
A：公司过去接待过两拨三观者，一波是4A公司参观者，第二波是母婴类目的公司，他们看完之后确实也感慨差异比较大，相对来说，做美妆和个护的TP是比较难的，切到其它品类更容易，只要把握住我们几个甄选出的标准和增加行业学习，进入新的行业也会招聘相应品类的人才，将出错率降到最低。
至于如何在新的品类中拿出成绩，期待各位投资人关注公告或者下次投资人见面会。

7、
Q：为什么TP行业之间的兼并比较少？
A：如果Tp和tp之间有互补的团队，1+1＞2。我们认为一家优秀的TP公司接受过多的财务投资不是太好的事情。

8、
Q：国货品牌和国际上大牌对电商代运营的要求不同，公司未来拓展品牌的规划？腰部的品牌可能契约精神较弱，如何保持长期合作的稳定性？
A：国内品牌都有较高的增长诉求，有更多的老树开新花的诉求，壹网壹创和品牌方密切合作，GMV高增、市场份额扩张，帮品牌方快速获取客户，同时品牌的资产增长，双方合作良性。目前没有遇到和中腰部的品牌合作时遇到不守契约的事件。我们合作的国货品牌其实很多已经是头部了，增长较慢，需要有更加年轻的基因、更加先进的玩法。
对于腰部品牌而言，看上去价格不同、品牌不同、投放的体量不同，但是在运营环节需要解决的问题共性很高，比如品牌投入5个亿的预算，也是要拆成100个500万。

9、
Q：Olay的收入是单独确认吗？为什么2018年宝洁品牌管理的收入增长不多？
A：单独确认。宝洁的合同周期是按照宝洁的财年来，并非自然年的逻辑，所以才有这样的情况。

10、
Q：合同签订周期？佣金率？
A：行业内都是一年一签。根据我们提供的不同服务、品牌体量的不同，佣金率不同。

11、
Q：和Olay合作的过程中，公司和Olay的分工？
A：数据上看Olay有大幅增长是2017年的事情，但是2015-2016年，品牌端已经有策略的改变做了大量的铺垫，2017年的增长只是一个结果。
1） Olay在消费者心中还是有影响力的，但是它也是老化品牌。通过策略的改变，把原有的品牌力做了更好的释放。
2） 策略迁移，线上作为重点渠道革新，所有的产品革新和升级都放在了线上的端口。2015年，企业店卖的更多的是玉兰油系列，大家在商场都可以看到老化的玉兰油的样子。但是现在就不是叫玉兰油，而是叫做Olay，通过品牌端和产品端的升级，形象有很大的改变。现在店铺主打的产品是小白瓶、大红瓶等相关中高端的产品。在经营的过程中，品牌很好的踩住90后、95后对产品的需求。
3） 壹网壹创做的事情：在转型的过程中，需要专业的运营商过渡，因为Olay有一定的品牌力，但不是拥有绝对碾压性优势，壹网壹创提供了店铺的精细化运营，从产品营销分成产品组、内容组、直播组等做运营，全力去打造这些爆款。比如店铺本来只有A、B两款爆款，到现在有A、B、C、D四款爆款，我们会在销售策略、产品端的布局上发挥作用。2018年小白瓶精华销售占比43%，同比增长3倍，已经成为了主要的增长引擎。总结，选品定价是Olay做，营销促销是壹网壹创做。

12、
Q：经销、代运营两种模式在数据获取等各方面有何不同？
A：以经销模式走，需要我们来垫资，这种模式导致品牌方在把货卖给我们之后流程就结束了。电商上面有大量的推广新品、新玩法是需要投入的，这个时候就会要跟品牌扯皮。代运营的方式可以解决扯皮的问题，所有的费用都是品牌方承担，前提是我们电商服务商也需要负责任，珍惜品牌方投的每一份费用，服务费比例不变，总额增加。
过去两年，壹网壹创力推服务模式，同时我们的团队也能说服想要压货给我们的品牌方。壹网壹创可以良性地控制库存周转率，专业上有自信。现在很多品牌走试销，想签，3个月不合适就不做了。很多公司做经销，通过货和钱去绑定客户，这个做法太传统，对公司来说要求的是高效，三个月不行就换，公司后面还有很多品牌等着合作。

13、
Q：人效的极值什么时候出现？
A：1）3年内公司会有比较快的人数扩张，高层靠空降和中层升职，中层靠基层升职，基层靠大学输入（方圆5km有15所大学，35000名大学生）。
2）未来可能有更先进的服务模式，在强大的平台支持和技术支持的背景下，对技术投入，人效会更高。

14、
Q：公司如何看待国货品牌的处境变化？
A：国货目前整体发展阶段不是问题，只是现在大牌降价的阶段在重新找到自己的位置，这也促进国货去寻找自己的发力点。国货在供应链、营销端更加灵活、接地气，不认为国货的发展会停止。

15、
Q：国货是否会有集团化的化妆品集团？
A：我们接触的品牌都在集团化的过程中有尝试。国货在集团化的发展过程中大多是自己扶持自己培育，国外更多的是依靠收购，这是中国化妆品的合作模式的问题。
未来是否会有集团化的化妆品集团取决于：
1）行业有没有领军人物？比如华为的任正非。
2）我们是不是有真的民族自信？如果没有真正的民族自信，那么很难出现综合的多元化的集团，尤其美妆是西方带来到国内的。

16、
Q：流量碎片化，机遇和挑战？
A：流量不断变化，壹网壹创的主要挑战是帮品牌解决顾虑。我们会提前去布局，对我们来说挑战在于如何快速洞察在新兴平台上如何切入、如何获取资源支持，如何将渠道落到品牌。我们服务的不同品牌对入口的需求不一样，我们可以在每一个渠道都知道它接下来的发展情况、我们能得到多少推荐。

17、
Q：在爆品的挖掘中，哪些工作是品牌做的、哪些是电商服务商做的？
A：现在的流量趋势是去中心化、圈层化。品牌不可能在全域流量运营都有优势，但是会有1-2个地方有优势，在品牌自身有优势的地方，品牌主导我们配合；在品牌没有优势的地方，我们提供解决方案供参考，来确保更好地投放。
追求高增长的品牌都需要推出新品，主力品牌在推出新的产品的过程中没有历史数据，这是高风险的。我们积累了大量的数据和运营经验，可以缓解这部分焦虑。
在电商领域我们的精准和效率做的很好，同样的费用，可以给到品牌更多的资源和试错空间，无形之中提高命中率。
和Olay合作过程中，双方共创共赢，宝洁的团队非常优秀学习很快，和我们也配合的很好。
佰草集的冻干面膜从选到品牌、到最后打爆，可能都是壹网壹创做的。

18、
Q：签订合同的周期？是否有优先签约权？
A：一年一签是行业惯例。双十一之后品牌切换会是一个高峰。完成KPI之后，谈判过程很简单，谈好相应的费率就行。不会有合同写有优先签约权。

19、
Q：在宝洁经营的过程中，在宝洁积累的数据是否可以用于其他产品？流量购买过程中，不同的购买成本是否是不一样的？
A：阿里只会把数据放给部分服务商，只会放给有数据银行牌照的TP。在我们这个层级TP的PK，问题在于数据太多，面对海量数据，我们的方法是通过消费者洞察和品牌挖掘感性做预判，然后数据团队理性快速做验证。

20、
Q：是否考虑收购MCN机构？
A：目前没有。我们认为火的很快也许也会下降也很快，另外从专业度的角度来讲，先考虑做的不是MCN的领域。但是我们明年开始会和大的MCN深入合作，比收购更稳健。

21、
Q：OLAY、宝洁的品牌费率低，中腰部费用高，这两类品牌的人效孰高孰低？
A： 品牌不同人效不同。我们会保证平均人效的稳定或者增长，这是我们努力要做的，手段也很多。

22、
Q：今年的双十一50%的品牌达人带货，公司未来模式？
A：线下很多的传统品牌触网，服装业有个说法，如果品牌50%销售不在线上，那就是个老化品牌、是工厂品牌。品牌的基因如果不再造，很难吸引新兴零售和电子商务，不是说换一个TP我们做创造开发产品就能做好的。如果这个企业有强烈的再造的想法，我们愿意去帮助和支持共同成就。
直播分为录播和现场播，又分为场内、场外，从传统的电视购物转型到线上来。我们过去也在一直保持密切合作，随着品牌数量增加，我们会合作更深入。但我们不会自己去做直播公司，这并不是我们专业的社会化分工。

23、
Q：公司未来是否会做品牌？
A：各位说壹网壹创是做美妆做的很优秀的公司，但实际我们是做电商的，管理层没有一个是美妆出身的。本质上要不要做自有品牌不取决于公司有多强大，而取决于我们是否足够热爱。做美妆自有品牌首先跟我们的大客户就冲突了，客户也根本搞不懂你要做什么。热爱、责任、是否新的蓝海和改变人的需求，如果没办法满足这三点，我们不会做。

24、
Q：很多线上品牌做线下，公司怎么看？
A：线上做线下不是一件容易的事情，目前看线上品牌做线下没有特别成功的。

附件清单 无
日期 2019年11月21日