[微笑]

　2020-04-01 16:31 |　

作者： 郭佳莹,马吉英

大中小　　

相较于巨额投入和持续4年的亏损，于德翔压力更大的是“行业拐点的不确定性”。随着“新基建”相关政

策出台，充电桩行业也迎来了更大的推力。　　

文丨《中国企业家》记者 郭佳莹　　

编辑丨马吉英　头图来源｜

被访者　　

于德翔觉得自己赌对了！　

　春节后的一个月里，作为特来电董事长的他走访了大大小小的七八座城市，出差日程被安排得满满

当当的。很多人想约见他。　　

一个直接诱因是新基建概念的风起。疫情影响下，新基建成为最大的风口，中央政治局常委会直接

定调要大力发展新基建。根据央视报道，新基建指发力于科技端的基础设施建设，主要包含5G基站

建设、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业

互联网七大领域。　　

各地政府都想尽快落地新能源充电桩项目，并向民营企业抛出了橄榄枝。特来电成为当红之选。于

德翔透露，目前已经有四五十座城市的各级政府向特来电发出共建充电网络的邀约。　

　特来电成立于2014年9月，是青岛特锐德电气股份有限公司的子公司，是目前中国规模最大的新能

源汽车充电网生态运营公司。截至目前，特来电累计投建上线运营充电桩15万根，市场占有率保持

第一；公司累计充电量已超40亿度，其中2019年充电量21亿度，市场占有率超过40%；特来电APP

注册用户已达250万人。　

　除了政府，资本也在涌入。　

　3月5日，特来电宣布获得由国调基金、国新资本、鼎晖投资共同领投的约13.5亿元人民币的A轮投资

，投后估值约为78亿元。　　

这跟2014年的状态太不一样了。用于德翔的话说，特来电前几年的压力非常大，累计投资50亿左右

，前四年亏损超过8亿，“差点把母公司特锐德亏没了”。但相较于巨额投入和持续亏损，让于德翔感

到压力更大的是“行业拐点的不确定性”，“不知道行业拐点什么时候才会出现”。　

　作为电动汽车配套的基础设施，充电桩并不是新生事物，但在当时，由于电动汽车保有量偏低，以

及其高投入、回报周期长等特点，充电桩对市场来说一直处于“观察期”。 直到2018年，各大车企开

始竞相推出纯电动车型，奔驰、大众、宝马这些传统巨头开始与特来电合作接触，于德翔才觉得，“

（这事儿）成了”。　随着“新基建”相关政策出台，充电桩行业也迎来了更大的推力。不少接受采访的

人士都表示，现在“圈里非常热闹，大家都在琢磨和讨论政策”，一些企业已经率先有了动作。　

　3月6日，宁德时代跨界入局，与百城新能源成立合资公司并入局充电桩行业，此时距离充电桩被国

家纳入“新基建”仅过去2天；3月31日，高德地图宣布推出新能源汽车充电服务解决方案，并正式上线

充电地图，等等。种种迹象表明，行业巨头、资本市场和互联网公司都开始蠢蠢欲动。　　

这也让于德翔有了更多的信心，“现在跟过去不一样了，过去是花自己的钱，现在是整合社会资源一

起花钱一起做，发展肯定会更快。”　“亏得心惊胆战”　对于德翔来说，创立特来电是一场冒险。　2009

年10月，于德翔创办的特锐德在成立后的第五年迎来了高光时刻，成为创业板第一股，并幸运地被

冠以“300001”这个股票代码。此前特锐德在箱式变电设备领域攻关多年，并赢得铁路、煤炭与电网等

大客户。2013年，特锐德实现营业收入13.53亿元，同比增长103.82%，实现净利润1.18亿元，同比

增长47.27%。　“但我并不安心，”于德翔说，“特锐德的战略是纵向发展，不是多元化。虽然我们的变

电站在高速铁路、电力、新能源领域的占比已经很高了，但产品制造已经遇到了发展的天花板，我

一直在想作为创业板第一股，未来要怎么发展。”　于德翔希望找到一个增量市场，并把目光聚焦电动

汽车，“这就是从头开始的新机会”。　

　2014年7月，于德翔开启了二次创业，宣布成立特锐德子公司特来电，进军电动汽车充电业务。彼

时，在充电设施领域跑马圈地的大多是国家电网、中石化等巨头，民营企业的参与者甚少。　对当时

的投资人们来说，充电桩也并不是个优先选择的标的。鼎晖创新与成长基金执行董事朱卫星早在五

年前就开始研究新能源板块的投资，但当时并没有将充电桩作为重点关注的领域。“时间点还没到”，

朱卫星说，“首先那时电动车的保有量不高，整个领域更多是靠B端客户和政府推动，没见到市场化

的C端需求爆发”，“加上大家初期都是跑马圈地式的布点，运营效率并不高”。　还有不少观点认为，

氢燃料汽车才是未来发展方向。当时不少朋友都劝于德翔，电动汽车不是未来的大趋势，“你的投资

估计是要投瞎了”。　　

于德翔坦言，那个阶段“确实挺痛苦的”。布局充电桩本身就是重资金投入的生意，投入与收益并不对

等。尤其是特来电成立的前四年，“对我们来说就是亏亏亏，亏得让我们心惊胆战”。　同时，政策初

期的不确定性也是挑战。2015年12月31日，科技部等部门发布新修订的电动汽车充电接口及通信协

议5项国家标准（简称新国标），新国标于2016年1月1日起实施，这意味着特来电之前所布的充电桩

接口不能再用，需要根据新国标进行调整。“好在当时的量没有那么大，只有几千根桩，大概花费几

千万就搞定了。”于德翔回忆。　　

那段时期，不仅是特来电，整个特锐德公司的资金流都很紧张。特锐德的客户主要是高铁、煤炭等

公司，虽然不会有坏账的风险，但应收账款的期限几乎要一年时间。尤其是2018年，去杠杆的进程

也对企业产生了影响，“那时特锐德负债率比较高，几十亿资金都是负债性的银行贷款，通过股权质

押获得50亿资金，在国家去杠杆的情况下，企业非常痛苦和困难”。　　

2019年，特锐德与特来电股权质押到期较多，好在政府及时出面给予支持，帮助企业度过了资金上

的难关。即便如此，现在回想起来，于德翔依然觉得这场冒险太大了，“如果当时金融杠杆的问题解

决不好，可能一星期内公司就会面临巨大危机，一家经营十几年的公司很可能瞬间就没了”。　于德翔

认为，归根结底，还是要企业自身想办法降本增效，想办法赚钱，用于德翔的话说，“就是把大家往

死了逼的那种减亏减成本的运营，这几年一直在压榨自己”。截至目前，特来电员工总数为2400人左

右，特锐德和特来电采取了联合研发的形式，相关研发人员共有1100多人。　　

于德翔还砍掉了短期内不创造效益的项目。早些年，特锐德还在建车行，希望借此切入新能源汽车

销售领域，从销售环节分一杯羹。但很快他发现专业跨度太大，这个业务被停掉了。“那种情况下，

活下来是第一位的。”于德翔说。　

　2018年，于德翔发表了《给特锐德股东的一封信》，呼吁特锐德的股东参与到特来电充电网生态建

设中来， “有小钱的出小钱，有大钱出大钱，有小资源出小资源，有大资源的出大资源”。　于德翔的

计划是，规划出更多的充电站，寻找有资源、有资金的战略合伙人共建共享，由合伙人持有资产，

由特来电负责建设、运维、运营和平台服务， “尤其对于许多传统产业的企业家来说，他们有资金有

资源，希望做一点投资，一个充电站相当于自己建了一个加油站，比较稳定，他们愿意投到这里面

来”。　

　于德翔的调整取得了进展，根据特锐德2018年年度报告显示，公司签约落地项目已经近120个。而

特来电的财务状况也开始逐渐向好，根据特锐德2018年的年报，充电板块（特来电）全年实现盈亏

平衡。从营收来看，充电（特来电）运营收入5.31亿元，同比增长153%，充电设备销售及共建业务

收入7.51亿元，同比增长106%。　

　是不是一个加油站的生意？　第一次去特来电尽调时，等待朱卫星的不是PPT，而是一个投资几千

万建的展厅，直观呈现了特来电的历史、现在、未来，以及产品体系等。这让朱卫星觉得很加分，

也让他下定决心推着这个项目往前走。　　

但在内部汇报时，他听到了不太理解的声音：“这是不是一个加油站的生意？”　“肯定不是。”朱卫星

说，“因为加油站是一个机械部件，电承载信息，除了电流还有信息流、资金流，三流合一，跟加油

站肯定是不一样的。”他还把投委会委员拉到了那个展厅。看完之后回去再讨论项目可行性的时候，

他发现“风向变了”。　　

不过从2019年3月开始接触，到2020年春节前交易完成，双方还是接触了近一年时间。用于德翔的话

说，鼎晖把公司“研究得非常透”。　　

在尽调期间，朱卫星走访了许多城市经理层级的员工。他发现，特来电在各个地方做了针对性“放权”

。一些重大的商业核心的商业条款形式，是由特来电总部统一掌握，但还有一部分软性条件，会掌

握在城市经理手里。“核心还是在于肯放权，”朱卫星说，“毕竟当地公交公司大多是政府所有，与这

些客户谈判时，除了常规合作条件，还需要有一些灵活的条件来满足对方的要求，否则如果多个城

市经理每次都向总部层层汇报，根本处理不过来。”　朱卫星认为，这种体系跟滴滴有点像，也符合属

地化的业务本质。　　

但另一方面，他不否认一度对新能源汽车领域的投资有顾虑。“新能源领域的风能和太阳能，也是从

补贴开始把市场需求拉起来，希望通过这种方式培育一个产业。

但这种产业大起大落非常厉害，新能源汽车领域是否会重复以前的弯路？”　于德翔提出的一个观点打

动了他：“他说用‘出行革命带动能源革命’。电动汽车发展起来，才能反向推动风能、太阳能这些领域

的电能消耗，才会把现在的一些乱象给解决掉。”　六年前，于德翔曾经以做中国“最大”的充电网络为

目标，而在2020年开年，他对公司战略做了一次重新调整，“要做中国最强的汽车充电网生态运营公

司”。　　

早些年，特来电布桩的经验比较缺乏，桩的利用率参差不齐。2017年，特来电开始对充电人群进行

深入研究，结合日均行驶里程、充电频度诉求等用户数据，做了一个模拟全国的热力图，“利用率高

的位置就是鲜红色，没人用位置就是浅绿色，系统出来后，2018年特来电开始有针对性布桩，新布

的桩利用率明显开始往上走。”朱卫星介绍说。　

　在目标调整的同时，准备好“弹药”也至关重要。于德翔把融资完成的节点卡在春节前。“他们很紧迫

，”朱卫星回忆，“这也是对的，融资正好是在疫情暴发之前完成。”在他看来，公司面临快速扩张，

资金到位快，公司就能更快拿到“子弹”。　经过几年的沉淀与发展，目前运营商已经呈现出高度集中

化的趋势，竞争也在前几名玩家之间展开。据中国电动汽车充电基础设施促进联盟数据显示，截至

2020年1月，排在前三的特来电、星星充电和国家电网累计公共充电桩保有量分别为15.2万个、13万

个、8.7万个，三家的市场占有率合计高达七成。　　

在尽调时，朱卫星看到市面上大多的充电桩产品形态都是“一对一的关系”，即一个充电模块服务一个

桩，一个桩服务一个车；但特来电是群管群控，它把所有的充电模块集中在一个箱子里，从箱子里

生出多根插头，“它的好处是可以柔性充电，车少的时候，两个充电模块给一个插头供电，这样充电

速度就快”。　　

但特来电面临的挑战在于，母公司特锐德更多具备的是硬件公司基因，而特来电更多需要的是互联

网思维和运营能力。为了延揽人才，增强团队稳定性，于德翔透露，目前做了三个层面的股权激励

，包括上市公司、特来电和各个子公司层面，2016～2018年三年里，做了7个亿的股权激励。　

　特来电总裁郭永光在公司成立的同一年加入。此前郭永光先后在浪潮集团、微软、甲骨文等公司任

职，拥有17年IT企业从业经验。在朱卫星看来，郭永光和于德翔很互补，“老于是高屋建瓴往前冲，

郭永光则是负责后方的管理和运营”。　　

　此外，于德翔虽然是传统电力行业出身，但他提及“生态”时的激情并不比互联网人士逊色。他听到

过一些外界对自己的评价，认为他“说生态太多”。他的回应是，“我们不做生态就做一个充电桩公司

活不了太久，或者形不成大的产业。”朱卫星则在于德翔身上看到了非常强的“冲第一”的干劲儿——特

锐德是创业板第一股，特来电也要做到充电运营领域的第一。　

　朱卫星认为这个行业是赢家通吃的概念，且资金和资源门槛较高，“已经跑到前面大概率可以一直领

先下去”。但另一方面，利好政策的出台，也可能会加剧行业里对资源和用户的争夺。

　于德翔认为，更多的挑战来自于内部，不是外部，“现在最大的压力是面向未来的可持续发展问题，

一定要想明白未来真正五年十年对的东西是什么”。作为特锐德和特来电的董事长，他认为特锐德的

体系已经比较顺畅，他目前有70%的时间花在特来电。“现在特来电是一个全新的行业，面临很多新

问题、新挑战、新市场，这需要董事长冲到一线跟大家一起去干、一起去拼。”于德翔说。