首先非常感谢各位投资伙伴和媒体朋友今天到科大讯飞投资人见面的会场，刚刚江涛已经把三季报的情况已经跟大家都做了解读，我就不再多重复，还是多回答大家的问题吧。

问：各位领导好，各位投资者好，我是中信证券计算机行业的分析师，很荣幸能第一个提问，一直以来，我们其实对讯飞都非常有信心，而且也都非常的关注和支持公司，而且我们对公司的关注点永远还是站在中线甚至中长线的角度来看，今天提问就两个问题，第一个问题是刚刚其实江涛总也讲了，就是说我们整个接下来可能预期我们的收入和利润的这个增长的匹配度，所以我们一直想问您，我们人员投入的增长的决定因素是什么？什么使您觉得接下来未来2到3年，我们现有的这些人员储备，就能够支撑我们的收入增长的同时也有利润，这是第一个问题。我们的判断的思路是什么？

答：我觉得是两个方面，第一个方面就是科大讯飞总部在合肥，在合肥有两个特点，一个特点是基础研究的氛围相对比较好，人心相对稳定，所以我们说我们要做长久的源头创新，合肥是个好城市。但另外一个，合肥相比较在优点之外的另外一个弱点，就是他的市场上可储备可流动的高端人才相对较少。这一定意义上就使得科大讯飞在人才的布局上面，要比其他的类似公司要有适当的提前量。比如说我们应届毕业生招的就比较多，一次性入职我们在去年940人，是从差不多十万份简历，但我们只要985、211的，面试1万人，挑了一千人，来了九百。所以这个就使得我们在人才上必须要有一定的前瞻性，留出人才的培训、融入的相对时间，我想这是第一个。

第二个方面，人工智能本身的应用，它从典型的商业线索，有的是来自于核心技术所引发的，有的是来自于客户的需求。我们判断完商业线索以后，然后进行市场的，首先是立项，跟客户去打磨、了解需求，了解完需求，做试点，做完试点之后确定可以大规模推广。在这个过程中，我们做一边试点，一边产品化，然后推。一个人工智能的典型应用从商业线索到可以大规模推广的产品，原则上来说要一年半到两年左右的时间。所以我们可以看到说这几年科大讯飞的业务发展，我们保持了百分之五、六十以上的销售收入和毛利的这样的增长，同时我们也储备了非常多的是可以规模化应用的产业机会。比如说刚才江涛说的政法，我们做的人工智能在刑事案件的辅助断案，从去年的上海206专项，到现在七个省推广，开始可以达到相对大规模推广的阶段，就是产品化逐步成型。我们的教育也是这样的：随着新的变化，用人工智能在教育中做因材施教。一些典型学校的试点试用，比如说我们刚刚说的前百强校中有六十八所学校用了讯飞的技术，这些技术产品在不同学校应用之后，我们分解出来在全国能够推广更大规模应用的标准的产品，从智慧课堂，到回到家里应用，到智慧校园，它也有个打磨的过程。我们从今年的5月份就讨论哪些产品已经打磨好了，今年7月1号，那天晚上我们开会开到晚上凌晨两点钟，国庆节我们也没休息，30号1号2号三天。已经越来越清楚的知道哪些方向是可以大规模推广的。原来我们每做一个事件都要堆人，后台的核心技术研究要跟产品联合、前后联动，而现在我们列出来31个重点方向，其中重中之重的有将近十个方向是可以看得清、摸得着的大规模产品化的。因此我们在下一阶段，在总部的核心技术研究，包括我们从语音技术到语言技术到推理，再到图像相关的技术上，我们的人员也储备到位了。大家看到我们前天刚刚拿了cityscapes的两个比赛都是全球第一名。我们的研究院的研究员储备基本到位了。典型的业务方向上，总部人员基本到位了，所以在下一阶段，在总部的研发，基本不用匹配太多人员。下面我们说人力资源模型，我们的售后服务比如说现在一个人服务一百个客户，将来可能有500户，需要五个人，但我们要求内部效率，说今天服务一百人，明年你必须要服务到一百二、一百五，单兵效率要提高。所以江涛刚才也说了，我们上半年的人员增加了30%、几千人，到三季度只有三五百人了，到四季度只有两三百人，慢慢的人员增长就放缓了，而公司的毛利被吃掉最多的是来自于运营成本，75%以上是人力资源成本。所以我想从研发上来说，我们内部的准备基本就绪；第二个在营销大区的平台建设上也是这样的，以前科大讯飞最大的优点始终是核心技术，然后开始做产品，做应用系统。大区平台原来不健全，现在我们的大区总经理、大区的行业总监、大区售后服务的主要队伍也基本健全了。大家看到我们的市场投入中，其中有一块是在大区做服务的队伍的相关费用，这个建起来之后，下面也就是说一个基本的团队已经储备在这了，所以我们以后在现有业务保持50%增长的时候，原则上来说我们只是少部分的直接服务客户的岗位需要增加，而其他打底的那些高端的大区人才，基本已经都到位。所以我想这就是我们为什么说人员储备到位。

讯飞想打大仗，我们希望能真的成为一个伟大的公司，我们在意的不是说五个亿、十个亿的短期利润，因此，我必须把这些关键队伍补齐，而且是挑到优秀的队伍。现在我很高兴的告诉大家，我们的人员队伍已经基本齐了。这两天大家看到，网上有很多说这家公司、那家公司、很有名的公司在招人，其实在7、8月份我们在内部就定了：原则上来说，我们的人员已经基本上达到了我们的要求，我们只在部分特别需要增加岗位上才会增加人。是因为我们已经看清楚，按照现在的人力模型架构，可以支撑公司未来50%以上的快速增长，而人员基本上只要微增长。所以我想这是我们对下一步收入、毛利和利润能够呈现匹配，甚至到一定阶段利润增长会出现应该要比收入和毛利还要更快的这样一个基本态势，我们认为我们已经看得比较清楚。

问：谢谢庆峰总，讲的非常清楚。我的第二个问题，您刚刚提到的其中一点，咱们当时十一加班很辛苦做了一些梳理，梳理出大概十个左右的重点的方向我们觉得是比较确定能够取得成果的，所以我的问题是在合适的信披框架的基础之上，在重点的消费者业务和教育业务，当然可以捎上司法，这三个最大的方向里面，您现在看到了我们在哪几个细分方向上能取得好的突破？我们的体系一直很完整，有很大的产品线，而且业务机会也很多，我们看到哪些具体的突破？

答：我告诉大家的是两个，一个就是说现在在我们前三季度营收53亿中的占比最大的那一部分，恰恰是我们可以标准化的产品，这个匹配度是非常高的，差不多我们前十个产品跟我们营收53亿的匹配度是非常高的。每个事业群中，例如，教育因材施教涉及到从校园到学生、再到家庭，老师到学校的学生；政法，将来的一些应用是可以到每一个基层派出所的标准的典型产品；然后消费类产品中，其实我们看得非常清楚，你看昨天我们发布了讯飞听见M1，其实今天随着语音技术尤其噪音环境下的提升，我们认为对于从转写机、翻译机到相应的翻译、转写服务平台，这种需求出现非常快的增长。这是你说的三个大的方向。有一些特别细的，带有我们一些内部保密的一些战略，不方便在这说的太多，但我另外还想跟大家解释一下的就是科大讯飞的业务发展本来有一定的基础性，而我们的人力成本基本上是，刚需到一定程度它就保持在这，所以我们在未来一段时间内会持续地，人力成本基本不变，也就是总费用基本上会持平或者略增长，那么收入上，我们每一年是季度性特点也相对比较明显，大头在三四季度，所以这样大家可以判断，科大讯飞在未来一年业务会很好，收入毛利会大幅增长，短期内的税后利润其实是跟着季度性平衡，它还会有一个调整周期。

问：刘总你好！我是东方证券的，也一直跟踪公司这边的情况，挺长时间了，有两个问题。第一个问题像现在在讲去杠杆，包括金融这块还比较多，然后银行资管新规也做得比较严，有一些地方政府出钱的时候从银行这边出来，其实走各种嵌套、各种方式也没那么容易了，很多当地政府搞什么新旧动能转换，动不动两三千亿的承诺，其实落地也挺难，而咱们其实有很大一块业务都是最后由财政来买单的，所以在这种情况对咱们的一个影响，包括未来的一个应对，不知道您这边是怎么想的？

答：其实我们已经充分意识到这个问题，实际上讯飞从今年来看，我们就已经很少做一些比如说财政收入没有保障、然后又是大规模PPP的项目，我们基本上没做PPP的项目。而我们实际上主要做的那些都是社会上有刚需经费。例如，教育是刚需，而且下一步是从学校到家庭，GDP的3.5%到4%，然后不断再提升，它有基本保障；社会的安全稳定，司法相关的应用，我们政法BG，它是各地的财政经费的保障，包括我们今天上午跟国家信访总局签订了战略合作协议，信访工作也是国家有经济保障。所以我们会看到，未来有一部分，比如说智慧城市建设，有的就是可做可不做的，有钱就多做，没钱就少做，有的是非做不可的。我们基本上做的这些都是非做不可的，而且是在它的年度预算中有经费的。我想这个是一个非常重要的前提。其实我们倒不是在去年底今年初，我们开始认真地分析这些主要客户，这也是科大讯飞为什么坏账率很低的原因。

问：咱们这边其实目前基本上是两条腿在走，一个是B端和G端的业务，政企业务，另外就是C端的业务，但事实上政企端，用户和买单的是两个人，而真正C端的业务它就是谁用的是谁给钱，这是两个完全不同的体系，不知道咱们是在产品体系和销售体系上对这两种方式到底是怎么样去区分或者应对的?

答：我们确实把它分开了，你提的非常对。我们有个专门BG消费者BG，比如说翻译机，现在我们的听见转写设备M1，然后包括我们的玩具是我们的生态的一个部分，这些都是走的网上渠道，还有线下的有些专卖店都是走着to C的渠道，所以我们今年可以非常高兴的看到：我们的to C业务增长，刚才已经给大家说翻番增长，而且现金流情况也很好，已经占到公司的销售收入的30%多，毛利接近40%，所以这个是我们非常有信心的，在渠道中间的建设迅速的摸到规律，而且在产品化能力，包括有一些现在不能公布（因为说主办方不让我们说）在11月初，我们还有一些国际大奖，是因为我们的设计能力，设计出来新产品方向，所以我想这方面我们先开始，然后慢慢赶上来。那么另外在to B和to G就是在各个大区建的渠道，这个渠道非常典型的有点像华为当年跟运营商的渠道一样，所以必须要有非常强的、在当地具有客户拓展能力。说白了，我们认为两条很重要，一条是它要成为客户眼里的专家，要能够说清楚科大讯飞的技术，去落地；另外一个就是我们也特别强调说在to B和to G如果只注意你的客户是有问题的，一定注意你买单的客户和最终应用，两个口碑都要好。我们专门建了质量部，不断的去调研去分析，使得我们基层的一线用户说好，而相关采购方又得到他自己想做的事情的成功，我觉得这样才能成。现在这两块我们都匹配的好。我觉得我们现在大区所建立的体系和队伍在这方面，我们在to C业务开始慢慢打磨，而那些做to C的公司要想在这个中间取得业务和用户的信任，其实也是需要一个长期的过程。他要看你在过去这么多年，你讲的事情能不能变成现实，是不是真做了。否则，一般来说，大家在现在环境下都是多一事不如少一事。我想讯飞在里面建的体系会使我们在多个方向上具备真正的科大讯飞的赛道。我们要强调的赛道是什么？不是说今天卖一个产品赚了钱，明天又不知道卖什么，赛道最核心的是控制住赛道的核心制高点，而且能够形成以我们为主的产业生态。我们有几个方面的赛道的雏形已经基本出来了。这是我们觉得非常有底气的地方。