给新董事长出招：

第一、龙牡是龙头项目，有两点要注意：一是放弃媒体广告与整合营销，2003年前已经丢了2亿元的试验费用，不能在尝试了，二是把销量拉升到4亿元左右；

第二、把“牛黄”卖给北某些公司，武汉操作这个项目有资源缺陷，前面的对错无所谓了；

第三、把“横向一体化”为整体战略，即把各办事处变化成为医药公司，同时强化力量，这点已经在健民试验为成功的模式，但目前武汉的公司太多，能够资源置换最好；

第四、在“儿童”、“老年”、“骨科”树立三大强势品牌。

这是一个老健民给新董事长的礼物。

修正错别字

鬼扯，龙牡上4亿元可能吗

      龙牡能否上4亿元的确是一个难题，但是也不是没有解决方案，首先一个问题必须证实，就是前董事长鲍是可以证实的。

      龙牡在2000年——2002年期间，健民基本上处于政治斗争的状态，对业务的关注基本是没有深度的和连续性的，同时对市场的投入远远没有现在的规模，但是龙牡的销量还是在1.8亿元——2.1亿元之间，但是现在华立介入之后，龙牡的销量在大规模投入的基础依然是1.8亿元的销量，为什么？

       第一、要用辩证唯物主义的科学态度看待此事，龙牡是一个好品牌，市场需要、母亲需要，屹立20年不倒，1998年补钙大战和2000年后的内部阶级斗争，都没有打到这个品牌；“物质是第一性的，好就是好”，龙牡维持1.8亿元的销量是靠口碑，不受外界的影响。

       第二、为什么现在的巨大努力没有效果，原因违背了自然规律，因为没有发现龙牡的运作规律，第一是定位错误，龙牡肯定不能在定位在补钙上，如果仅仅是100毫克的碳酸钙怎么可能与现代补钙产品比较，但是牢牢占领婴幼儿补钙第一市场位置，并且一占就是20年。华立的反向操作只是在浪费钱。

       第三、从2000年开始，健民就开始寻找方向，当时的口号是“与其在家等死、不如出去找死”，当时的龙牡改革应该来说有三个成功模式：“北模式、上海模式、兰州模式”，但当时的“武汉模式、河南模式、广西模式”是失败的，总结这些模式是能够找到此品牌的解决方案的。

      第四、要建设品牌群，龙牡需要延伸。

       健民20年就两个成功的东西，一是龙牡、二是横向一体化，如果不发展这个，去寻找新东西应该是南辕北辙，仅仅买下这个企业也不能算赢。

      巴菲特是全球最伟大的投资家，他的成功其实是两个方面，一是场内、二是场外，场内的投资原则是“傍大款”，只做简单的能够看懂的大品牌，如可乐、吉列、运通等，场外的投资原则是“把容易赚钱的项目赚到手”。

健民今天逆市而动，是什么原因

                  ·独家分析

                  ·独家分析

大家想过没有,这样的股本结构,如果一旦有心人收购成功,完全可以将这个知名品牌做大,大家都知道王老吉的故事吧.